Типы организаций по взаимодействию с человеком. Оргструктура на основе проектных групп формируются группы

Механистический тип организации	Органический тип организации
Характеристики
Узкая специализация в работеРабота по правилам Четкие права и ответственность Ясность в уровнях иерархии Объективная система вознаграждения Объективные критерии отбора кадров Отношения формальные и носят официальный характер	Широкая специализация в работе Мало правил и процедур Амбициозная ответственность Уровни управления размыты Субъективная система вознаграждения Субъективные критерии отбора кадров Отношения неформальные и носят личностный характер
Условия
Несложное, стабильное окружение Цели и задачи известны Задачи поддаются делению Задачи простые и ясные Работа измеряема Оплата труда мотивирует Признается данная власть	Сложное, нестабильное окружение Неопределенность целей и задач Задачи не имеют четких границ Задачи сложные Работу измерить сложно Мотивирование высших потребностей Авторитет власти завоевывается

Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее и продолжают критиковать механический подход. Однако руководители должны принимать во внимание специфические условия, в которых действует конкретная организация, и на этой основе делать окончательный выбор. В управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятия «хорошая» или «плохая» система. Есть выбор, соответствующий или не соответствующий имеющимся условиям, поэтому при изменении условий может измениться и выбор. Наглядный пример – переход в 80-х годах электронных компаний от механического подхода к органическому в организационном проектировании. О.С. Виханский и А.И. Наумов так интерпретирует взаимоотношения характеристик организационной системы, которые представлены на рис. 14.

Сточки зрения отношение организации и человека различаются корпоративная и индивидуалистская организации. Корпоративная организация - это замкнутая группа людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства,
противопоставляющая себя другим социальным общностям на основе своих узкокорпоративных интересов. Индивидуалистская организация - это свободное, открытое и добровольное объединение людей, осуществляющих совместную деятельность. Такая организация
представляет собой совокупность или сообщество полуавтономных образований.

Под объектом вообще понимается любое явление, предмет, на который направлена чья-нибудь деятельность, чьё-нибудь внимание. Управление есть деятельность по изменению состояния, т.е. в результате должен начаться, замедлиться, ускориться какой-то процесс, может
измениться его направление, свойства объекта управления. Таким образом, можно говорить об управлении как о векторе, т.е. величине, характеризующейся численным значением и направлением. Следовательно, и управлять нужно только тем, что можно изменить. В
связи с этим возникает вопрос классификации объектов управления на предприятии. В общем виде это могут быть предметы (например, машины, механизмы, люди), процессы (производство, реализация, документооборот, снабжение) и свойства (качество, издержки и т.п.).

С точки зрения объективно существующих направлений управленческая деятельность дифференцируется на кадровое, инновационное, финансовое, технологическое (производственное) менеджмент, маркетинг. Внутри каждого направления выделяются свои поднаправления.

В кадровом менеджменте объектами управления являются процессы найма, увольнения, обучения, аттестации (которые, в свою очередь, служат для управления квалификацией, а через нее - и производительностью), текучести рабочей силы. Некоторые авторы говорят и об управлении
временем, подразумевая при этом установление режима труда и отдыха сотрудников (правила внутреннего распорядка).

Ориентация

На организации на проблемы на потребителя

Рисунок 9.1

Производственный менеджмент направлен на обеспечение ритмичного, бесперебойного выпуска качественной продукции (выполнения работ, оказания услуг). Объектами управления в финансовом менеджменте являются, например, суммы, предполагаемые к инвестированию, собственные средства, заемные средства.

Инновационный менеджмент предполагает управление созданием новой техники, снятием с производства устаревших изделий и внедрением новинок, заменой технологий и оборудования. Маркетинг призван управлять продвижением продукции предприятия на рынки сбыта.

Особый аспект управления - это управление свойствами, в первую очередь таким комплексным свойством предприятия, каким является его потенциал.

Управление потенциалом предприятия. Успех любой предпринимательской деятельности во многом определяется правильно выбранной стратегией управления потенциалом предприятия, являющейся составным элементом менеджмента в бизнесе. Выбор стратегии, в свою
очередь, зависит от нескольких факторов: каким объемом потенциала обладает предприятие; насколько высок уровень конкурентоспособности потенциала предприятия; какова его доля на рынке и кем оно является - лидером, соперником или аутсайдером; какие цели" предприятие ставит перед собой - укрепить лидерство, выйти в лидеры, закрепиться в "серединке" или избежать банкротства. В зависимости от поставленных целей предприятие выбирает ту или иную стратегию поведения на. рынке.
Технология управления потенциалом предприятия включает следующие этапы:

1) оценка структуры, динамики и эффективности использования потенциала предприятия, его доли на рынке;

2) оценка конкурентоспособности предприятия;

3) анализ резервов и потерь предприятия;

4) выбор стратегии и тактики по повышению конкурентоспособности предприятия;

5) проведение мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия исходя из выбранной стратегии и тактики.

Таким образом, управление потенциалом предприятия в условиях рынка сводится, по существу, к управлению его конкурентоспособностью (к оценке и анализу факторов, повышающих или понижающих конкурентоспособность предприятия, выбору и реализации соответствующей стратегии и тактики для достижения той или иной намеченной цели). Чтобы выбрать верную стратегию, менеджеру нужно прежде всего знать, что представляет собой экономический потенциал.

Экономический потенциал предприятия (любого) - это совокупность ресурсов (трудовых, материальных, нематериальных, финансовых и др.), имеющихся в распоряжении предприятия, и способности его сотрудников и менеджеров к использованию ресурсов с целью создания товаров, услуг и
получения максимального дохода. Для экономического потенциала предприятия характерны четыре основные черты.

1. Экономический потенциал предприятия определяется его реальными возможностями в той или иной сфере экономической деятельности. При этом не только реализованными возможностями, но и нереализованными по каким-либо причинам.

2. Возможности любого предприятия во многом зависят от имеющихся у него ресурсов и резервов (экономических, социальных), не задействованных в производстве. Поэтому потенциал предприятия характеризуется также и определенным объемом ресурсов и резервов как
вовлеченных, так и не вовлеченных в производство, но подготовленных к использованию в нем.

3. Обладание ресурсами является необходимым, но недостаточным условием для успеха в любом бизнесе. Необходимо еще умение распорядиться имеющимися ресурсами, что является задачей номер один в любом бизнесе. Менеджеру следует помнить, что потенциал предприятия
определяется не только и не столько имеющимися у него возможностями и ресурсами, сколько его способностями к их использованию с целью создания товаров, услуг и получения максимального дохода.

4. Уровень и результаты реализации потенциала предприятия (объем созданной продукции или доходов) определяются также выбранной формой предпринимательства и соответствующей ей организационной структурой предприятия.

В теории и практике зарубежного бизнеса еще недавно не было такого понятия, которое объединяло бы все эти четыре черты экономического потенциала предприятия. Это объяснялось тем, что во время технократического бума на Западе приоритет отдавался основному капиталу: машинам, станкам, оборудованию и другим видам материально- вещественных ресурсов. Затем, в связи с исчерпанием возможностей получения большего эффекта от технического фактора, основное внимание
стало уделяться человеческому капиталу, а именно способностям работников, полной реализации их личностного потенциала. Такая стратегия приносит немалые доходы фирме даже тогда, когда, казалось бы, все другие технические возможности уже исчерпаны. Поэтому сегодня модель экономического потенциала преуспевающей фирмы выглядит так:

Человеческий капитал

+ основной капитал
+ оборотный капитал

=экономический потенциал фирмы

В сбалансированности всех указанных элементов экономического потенциала, и прежде всего человеческого и основного капитала, западные бизнесмены видят "ключ" к успеху в любой предпринимательской деятельности. Как пишет известный авторитет в кругах бизнеса Ли Якокка: "Все хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удается сделать".

Если прежде в зарубежном бизнесе человеческий капитал учитывался лишь частично и не напрямую (в форме издержек на заработную плату в составе оборотного капитала), то сегодня человеческий капитал является самостоятельным основным фактором развития производства. Западные
бизнесмены, умеющие считать деньги, убедились на своем опыте, что вложения в человека (расходы на повышение квалификации, образование, здравоохранение, досуг и отдых за счет фирмы) умножают доходы и повышают конкурентоспособность.

Итак, модель экономического потенциала любого предприятия определяется следующими факторами:

Объемом и качеством имеющихся у него ресурсов: численностью занятых, основными производственными и непроизводственными фондами, оборотными фондами или материальными запасами, финансовыми и нематериальными ресурсами - патентами, лицензиями, информацией,
технологией);

Способностями сотрудников (специалистов, рабочих, вспомогательного персонала) к созданию какой-либо продукции, иными словами, их образовательным, квалификационным, психофизиологическим и мотивационным потенциалом;

Способностями менеджмента оптимально использовать имеющиеся у предприятия ресурсы, подготовкой, талантом и профессиональной адаптацией менеджеров, умением создавать и обновлять организационные структуры предприятия;

Инновационными способностями, т.е. способностями предприятия к обновлению производства, смене технологии и т.п.;

Информационными способностями, т.е. способностями обрабатывать и "переваривать" информацию для использования ее в производстве;

Финансовыми способностями: кредитоспособностью предприятия, внутренней и внешней задолженностью и др.

В сумме они образуют совокупную (экономическую и социальную) способность предприятия, которая при сравнении с аналогичной способностью других предприятий отражает уровень его
конкурентоспособности.

Таким образом, конкурентоспособность потенциала предприятия - сравнительная характеристика потенциала, содержащая комплексную оценку состояния его важнейших параметров относительно каких-либо выбранных стандартов - мировых, народнохозяйственных, отраслевых, другого предприятия. Для оценки конкурентоспособности потенциала предприятия в зарубежном бизнесе используются различные методы.

Индикаторный метод. В его основу заложена система индикаторов, с помощью которых дается оценка конкурентоспособности потенциала фирмы, компании, корпорации, другого предприятия и национальной экономики в целом. Под индикатором в зарубежном бизнесе понимается совокупность характеристик, позволяющих в формализованном виде описать состояние параметров того или иного исследуемого объекта, и на их основе выбрать рекомендации по повышению результативности его
функционирования. Каждый индикатор, в свою очередь, распадается на ряд показателей, которые отражают состояние отдельных элементов исследуемого объекта. Другими словами, система индикаторов - своеобразный "градусник", "барометр", позволяющий определить самочувствие и состояние "здоровья" тех или иных предприятий, регионов, страны, затем предложить рецепты для выздоровления и улучшения их состояния (т.е. повышения конкурентоспособности). И наконец, спрогнозировать пути оптимального развития и использования имеющегося потенциала, выработать новую стратегию и тактику управления им.

В настоящее время индикаторный метод широко применяется в зарубежном бизнесе для оценки конкурентоспособности. Например, западные бизнесмены при определении оптимального месторасположения (размещения) производства и капиталовложений в него, прежде всего, изучают конкурентоспособность потенциала той или иной страны. Для этих целей международная организация Европейский форум по проблемам управления (с центром в Женеве) ежегодно определяет уровни конкурентоспособности развитых стран. При этом используется система индикаторов, насчитывающая около 340 показателей и более 100 оценок экспертов-экономистов. Данные анализа группируются по 10 основным факторам:

Динамика экономики (экономического потенциала);

Производственная мощность промышленности;

Динамика рынка;

Финансовая помощь; .

Человеческий капитал;

Престиж государства;

Обеспеченность сырьем;

Ориентация на внешний рынок;

Инновационный потенциал;

Общественная стабильность.

Каждый из этих 10 факторов складывается из 20-40 единичных индикаторов. Эта палитра простирается от таланта менеджеров до прямых капиталовложений в производство, от затрат на научные исследования до расходов на удобрения, от налогообложения до государственных долгов, от качества продуктов до стоимости рабочей силы, от производства цемента до планирования свободного времени. При этом возникает сложная задача по отбору наиболее значимых индикаторов для оценки каждого из приведенных 10 факторов.

В 80-е годы высокой конкурентоспособностью неизменно отличались США, Канада, Япония, ФРГ и Швейцария. При этом они характеризовались не только и не столько высокими экономическими показателями, но и структурой их конкурентоспособности, в том числе высокой степенью адаптации экономики и изменениям мирового спроса, точным выбором национальной специализации, соответствующей внутренним возможностям, умением и ловкостью избегать жесткой и порой бессмысленной конкуренции, переключиться на выпуск новых товаров, освоение новых рынков и т.д. Именно в мобильности, т.е. в способности приспособиться.

Параметры эффективности организации

Рассматривая предприятие как операционную систему, необходимо оценивать эффективность каждой операции и предприятия в целом. Эффективность операций (Э 0) - это рыночная стоимость производственых выходов (С вых), деленная на общую величину затрат организаций на израсходованные входы (З ВХ):

(Э 0)= (С вых)/ (З ВХ)

Рыночная стоимость выходов определяется как количеством единиц производственных выходов, так и целым рядом других факторов,в числе которых такие:

1) соответствие ассортимента выпускаемой продукции или предоставляемых услуг существующему на них спросу;

2) качество выходов системы;

3) своевременность производства выхода, учет характера спроса и обязательств по доставке потребителям;

4)гибкость производственной системы при удовлетворении различных требований индивидуальных потребителей.

Общие затраты потребленных организацией входов аналогичным образом определяются не только их количеством, но и такими факторами, как:

Цены приобретаемых материалов;

Затраты на хранение материалов в составе запасов до момента их использования;

Стоимость заказа и приемки материалов;

Уровень издержек, возникших в результате недостатка материалов;

Затраты, возникшие в результате проблем с качеством материалов.

Применительно к такому входу, как человеческий труд, необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Какая часть работы выполнялась в сверхурочное, а не нормальное рабочее время, какова стоимость сверхурочных работ?

2. Использовался часть работы выполнялась в сверхурочное, а не в нормальное ли персонал в соответствии с уровнем квалификации или работникам пришлось платить по тарифам более

высокой квалификации, чем та, которая им требовалась для работы?

3. Какими оказались затраты, связанные с текучестью кадров, вызванной изменением нагрузки в системе?

4. Какими оказались затраты, связанные с ошибками персонала из-за недостаточного уровня подготовки или с плохим руководством со стороны мастеров?

Можно назвать и еще какие-либо аналогичные факторы, влияющие на общие затраты организации через другие виды ресурсов, потребляемых операционной системой.

Эта концепция эффективности операций иллюстрирует многогранность задач, стоящих перед операционными менеджерами.

Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, характеризуется выполнением графика выпуска продукции, затратами ресурсов, производительностью труда, степенью использования оборудования и площадей. Работу служб, организующих ремонт оборудования, оценивают показателями времени простоев и затрат на
проведение ремонтных работ и т.д. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего, на достижение высоких показателей каждой службы. При этом конечный результат в целом становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Фирмы будущего. Пути совершенствования системы управления. Одним из направлений борьбы с бюрократизацией является перевод там, где это возможно, внутриорганизационных отношений на экономические рельсы. Этот процесс сейчас активно развивается во всем мире, в том числе и в
России. Его основная идея состоит в том, что все подразделения организации получают право реализовывать друг другу, а также администрации свою продукцию - товары и услуги на
внутриорганизационном рынке; а рынок, как известно, главный враг
бюрократии.

В связи с этим меняется статус самих подразделений, которые из административных единиц превращаются в структуры, наделенные широкой хозяйственной самостоятельностью и коммерческими правами. Так, цех, обычно не выпускающий конечной продукции, получает за рубежом статус центра издержек производства, главная задача которого состоит в том, чтобы на основе всесторонней рационализации работы получить экономию текущих затрат, обеспечив тем самым рост своей условной прибыли (разницы между себестоимостью и внутренней расчетной ценой).

Подразделения, выпускающие традиционную конечную продукцию, получают в рамках своего объединения статус центров прибыли, поскольку главная задача, стоящая перед ними, заключается в росте ее текущей величины.

Наконец, подразделения, осваивающие выпуск принципиально новой продукции с целью осуществить стратегический прорыв в своей области и добиться высоких прибылей в будущем, получают статус центров инвестирования (капитальных вложений).

Новое в типах организации. В последней четверти XX в. человечество вступило в новую стадию своего развития – стадию построения информационного общества. Зародившееся еще в 20-е годы в недрах индустриального общества, оно дало свои первые ростки в 40-е
годы, а в 50-е годы стали говорить о наступлении информационной экономики и превращении информации в важнейший товар. В 60-е годы появились предсказания о превращении индустриального общества в информационное. В начале 80-х годов наиболее развитые страны уже поднялись на его первую ступень.

Согласно типологии цивилизаций Тоффлера, данной им в книге "Третья волна", происходящей на наших глазах социотехнологической революцией является информационно-компьютерная революция, а соответствующим ей типом цивилизации - информационное общество. При формировании нового
общества радикальные изменения претерпевают материальное производство, мировоззрение, быт и образование, искусство и культура. Меняются не только формы, но и содержание деятельности. В данном контексте важно понять те новые требования, которые предъявляет
информационное общество к проектированию организации, к объединению или разделению работ в ней. Если в доинформационном обществе действует принцип "каждый должен знать/уметь столько, чтобы в сумме все знали/умели все", то в информационном обществе действует принцип каждый должен знать/уметь столько обо всем, чтобы быть независимым в своем взаимодействии с другими".

С начала 80-х годов в развитых странах деловая среда под влиянием информационного общества претерпела значительные изменения. Уровень "информационности" внеорганизационного окружения определяют следующие факторы:

Любой индивид или организованная группа могут в любом месте и в любое время иметь свободный доступ через автоматизированные системы связи к любой необходимой для них информации;

Любой индивид или организованная группа умеют использовать современную информационную технологию для решения стоящих перед ними проблем;

Любой индивид, организованная группа и общество в целом имеют необходимые технические средства, инфраструктуру и социальную базу для производства и воспроизводства требуемой информации.

Прогресс информатики разрушил замкнутость организаций и сделал малоэффективными те из них, которые использовали структуры, обеспечивающие это качество (механистические, корпоративные). Одним из важных последствий этого явилось существенное сближение производителя с потребителем. А это, в свою очередь, заставило производителя еще более оперативно реагировать на изменения в требованиях потребителя и еще более качественно удовлетворять
потребности последнего. Резко возросла взаимозависимость и взаимодействие между производителями и потребителями на рынке. Конкретный рынок и конкретный потребитель стали во многом определять структуру организации.

В этих условиях в конкурентной борьбе мог победить тот, кто наиболее эффективным образом приспосабливал свою организацию к новым требованиям внешнего окружения, формируемого информационным обществом. В последнее время в литературе рассматриваются различные новые типы организаций, успешно действующих в "информационной" среде, - это эдхократические, многомерные, партисипативные, ориентированные на рынок и организации предпринимательского типа.

Эдхократическая организация. Организации, у которых имеются признаки организации будущего, получили в н"аучной литературе название эдхократических (от англ, adhocracy), поскольку они применяются к нестандартным и сложным работам, к трудноопределяемым и
быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии.

Эдхократия - это в то же время и управленческий стиль, и организационный дизайн, ключевым в котором является компетентность, которая ценится наивысшим образом. Контроль в управлении поддерживается установлением целей, обычно напряженных. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. В эдхократической организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе. Риск так же, как и вознаграждения, делится между участниками.

Формальности не типичны для эдхократической организации и сводятся в ней до минимума. Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и т.п. В такой организации часто бывает трудно отличить менеджера от рабочего.

Идея эдхократической среды в организации обычно приписывается американской компьютерной фирме "Хьюлетт-Паккард", начавшей проводить ее в жизнь еще в 40-х годах. Уже в течение долгого времени, даже в период спада, компания не увольняла работников. Она сохраняет относительно небольшие по численности отделения (в пределах 1500 человек), что помогает ей внедрять менее формальные-отношения и атмосферу групповой работы.

Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, но ее вершиной являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы. Ключевые элементы эдхократического дизайна следующие:

Работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая творчества, новаторства (инновационности) и эффективной совместной работы (групповая взаимосвязь работ);

Работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют взаимодействовать друг с другом высокоэффективным образом;

Структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется; у многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе; части структуры сохраняют небольшие размеры;

Право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;

Система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкладе работника, его компетенции и степени участия в общей работе; вознаграждение носит групповой характер;

Отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой организации.

Наиболее пригодным этот дизайн является для организаций в таких областях, как консультационно-нововведенческая, компьютерно- электронная, медицинская, исследовательская и опытно-конструкторская, кинопроизводство и т.п.

Структура эдхократической организации обычно ассоциируется со схемой концентрической формы (рис. (.9.2.).

Многомерная организация. Ранее рассматривались двухмерная, или матричная модель построения организации. Двумя измерениями в ней были ресурсы и результаты, с ориентацией на которые происходит одновременное объединение работ в форме матричных ячеек. Сама матричная организация обычно является комбинацией линейно- функциональной и дивизиональной организаций. Однако при таком подходе за границами матричной организации остаются такие важные переменные, как территория, рынок и потребитель, с ориентацией на которые также могут объединяться работы в организации. При добавлении этого третьего измерения появляются многомерные организации. Впервые этот термин был использован в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры корпорации "Доу Корнинг". Схема многомерной организации представлена на рис. 9.3

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи:

Обеспечение производственной.деятельности необходимыми ресурсами;

Производство продукта или услуги для конкретного потребителя, рынка или территории;

Обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории.

Рисунок 9.2 – Эдхократическая организация

По совокупности выполняемых задач такие автономные группы получают обычно статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут являться самостоятельными компаниями. Однако в обоих случаях они тем или иным образом облагаются корпоративными налогами.

Основными преимуществами многомерных организаций некоторые специалисты считают следующие:

Отсутствие необходимости в проведении каких-либо реорганизаций с целью изменения риоритетности критериев, используемых при проектировании работ; акценты могут быть изменены путем перераспределения ресурсов руководством организации;

Создание подразделений, их ликвидация или модификация без серьезных изменений положения других подразделений; чем больше частей организации контактируют с "многомерной" группой, тем меньше воздействуют на нее изменения в этих частях;

Создание максимально благоприятной ситуации для делегирования полномочий при том, что роль руководства организации остается ведущей;

Применение унифицированной, четко фиксируемой и легко измеряемой меры эффективности каждого многомерного образования – получаемой прибыли, что предотвращает выполнение псевдоработы и возникновение элементов плохой бюрократии. При этом прибыль, рассматриваемая как необходимое условие развития бизнеса, не является единственным мерилом успеха. Преобладающей целью выступает развитие многомерной организации и ее членов.

Партисипативная организация. Несмотря на многие преимущества многомерной организации, с ее помощью бывает трудно создать такую структуру, которая устраивала бы всех членов организации и адекватно мотивировала бы их деятельность. Ряд специалистов считают, что данная проблема более успешно решается, если членам организации предоставляется право участвовать в принятии решений, касающихся их работы.

Последнее уточнение является принципиальным и отличает в корне организации, построенные на участии работников в управлении, или так называемые партисипативные организации, от организаций, где посредством создания органов самоуправления осуществляется некомпетентное вмешательство в работу других членов или частей организации. Наглядным примером такого подхода явилось введение в период перестройки на предприятиях бывшего СССР выборности руководителей и создание на них советов трудовых коллективов, поставленных волею закона над руководством и призванных демократизировать управление предприятием.

Рисунок 9.3 – Многомерная организация

Лежащее в основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает привлечение их к принятию решений. Таким образом, каждый отдельный руководитель получает поддержку как сверху, так и снизу.

Описанные условия придают структуре организации демократический характер: каждое лицо в организации, которое имеет власть над другими, подотчетно их совместному контролю. Это предотвращает произвол по отношению к каждому члену организации со стороны любого
вышестоящего лица.

Предпринимательская организация. Быстрые и динамичные изменения последнего десятилетия, произошедшие во внешнем окружении деловых организаций, способствовали развитию особого типа организаций, получивших название предпринимательских.

Предпринимательская организация - это организация, ориентированная на рост и больше рассчитывающая на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Реализация этих возможностей и использование для этого ресурсов чаще осуществляется на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основе. Контроль над ресурсами носит обычно опосредованный характер, (аренда, заем и т.п.). Структура управления предпринимательской организацией характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением.
Деятельность такой организации обычно оценивается не на основе производительности, а на основе эффективности. Мотивация предпринимательской деятельности строится на поиске возможностей и достижении результата, а не на необходимости использования ресурсов. С
точки зрения организационного построения, предпринимательские структуры базируются на индивидуальной инициативе, а не на координации, как это имеет место в традиционных организациях.
Сконцентрированное развитие заменяется развитием по многим направлениям. В предпринимательстве индивидуальная компетентность важнее организационной компетентности. Ключевыми организационными факторами являются люди, группы и их квалификация. На рис. 9.5. приводится принципиальная схема структуры предпринимательской организации.

Организация, ориентированная на рынок. Данный тип организации является на практике своего рода комбинацией вышерассмотренных новых типов. Организация, ориентированная на рынок, или, как еще говорят, "движимая рынком" организация, может быть описана следующим образом.

Связи в структуре организации формируются больше под воздействием отношений организации с потребителем (процессы), а не отношений между функциями. Рыночная ориентация в группировании частей организации (от "функции" к "процессам") показана на рис. 9.4.

Работники Работники Работники Работники

Рисунок 9.4 - Структура партисипативной организации

По характеру взаимодействия с внешней средой (т.е. рынком) это органический тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне ее изменениям. По характеру взаимодействия частей внутри организации это либо развитая дивизиональная, либо реальная матричная структура. И наконец, по характеру взаимодействия индивида с организацией это индивидуалистский тип. Принципиальным отличием данного типа организации от других является то, что если в предыдущих
случаях непосредственно вокруг рынка группировалась только часть организации, то в данном случае речь идет о группировании всех частей организации вокруг рынка или рынков.

ПОТРЕБИТЕЛИ

Рисунок 9.6 – Организация ориентированная на рынок

Осн.: 2 .

Доп.: 5 .

Контрольные вопросы:

Классифицируйте типы организаций по взаимодействию с внешней средой организацией.
Охарактеризуйте механистический и органистический типы организаций.
Что представляют собой корпоративная и индивидуалистическая организация?
Назовите этапы технологии управления потенциалом предприятия.
Что представляет собой экономический потенциал предприятия?
Раскройте содержание конкурентоспособности потенциала предприятия.
Дайте характеристику индикаторному методу.
Охарактерезуйте следующие новые типы организаций: эдхократической, многомерной. пртисипативной, ориентированной на рынок и предпринимательской

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

1 Индивидуалистская организация

1.1 Монополия

1.2 Принятие решений в индивидуалистской организации

2 Новое в типах организации

2.1 Эдхократическая организация

2.2 Многомерная организация

2.3 Структуры многомерной организации Р. Акоффа

Список литературы

1 . Индивидуалистская организация

Противоположным корпоративному является индивидуалистский тип организаций. Это тоже объединение людей, осуществляющих совместную деятельность, но объединение свободное, открытое и добровольное. Сама организация представляет собой совокупность или сообщество полуавтономных образований. Например, коллективная собственность в таких организациях -- это не собственность всех, а собственность каждого члена коллектива.

1.1 Монополия в индивидуалистской организации

заменяется сочетанием конкуренции и кооперации в деятельности ее членов. Это во многом обеспечивается переходом к децентрализованным структурам с «центрами прибыли», эдхократическим предпринимательским структурам, которые будут рассмотрены ниже.

Вместо властной иерархии в индивидуалистской организации господствует принцип увязки интересов всех членов в рамках демократических процессов. Так, описанные выше процедуры управления по целям и участия в управлении являются эффективными способами сочетания интересов членов организации.

Дефицит или ограничение возможностей членов организации в их деятельности заменяется в данном случае созданием условий для свободного поиска возможностей и их наиболее полного использования. Создание систем открытой коммуникации в организациях и развитие внутрихозяйственного коммерческого расчета позволяют расширить этот поиск.

Субъектом интереса в индивидуалистской организации становится личность. Все в организации начинает строиться вокруг человека. не под работу ищется человек, а под человека, под его способности и мотивированность проектируется или создается работа. Действует правило, что не существует решения в организации независимо от рассмотрения качеств индивида. В организациях с индивидуалистской культурой эффективность означает то, насколько удовлетворяются потребности каждой отдельной личности. У организации в этом случае не может быть целей, отличных от целей ее членов. Практика свидетельствует, что конкурентоспособность таких организаций очень высокая.

В такой ситуации человек начинает отвечать сам за себя. Возникает суверенитет личности. Индивид становится свободным в рамках организации, что способствует развитию творчества и инициативы в его работе.

1.2 Принятие решений в индивидуалистской организации

строиться по принципу меньшинства или права вето. То есть решение не принимается, если против него выступает меньшая часть членов или хотя бы один член организации. Естественно, что применение на практике такого подхода требует наличия в организации соответствующей культуры. Принцип меньшинства помогает устранить популизм к действиях руководства, помогает ему выработать умения слушать и убеждать других. Политиканство заменяется деловитость профессионализмом.

В индивидуалистской организации интересы производства (любой другой ее деятельности) определяются интересами воспроизводства самого человека. Человеку предоставляется возможность самообеспечения своей деятельности. Его «сегодняшний» интерес превращается в «завтрашний» интерес организации.

Общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении отличают индивидуалистскую организацию от корпоративной. Индивидуализм становится основой морали и культуры в организации, как признается и допускается всеми ее членами. Отсюда истинно, а не поддельное уважение к себе и в отношениях между людьми; расчет вместо слепой веры. Преобладает лояльность своим убеждениям, что еще больше укрепляет уверенность индивида в право; своих действий.

От того, какого типа организации распространены в экономике корпоративные или индивидуалистские, зависит во многом степе ее развитости и возможности гибко и быстро изменяться в соответствии с требованиями времени. Для организации в условиях современного развитого рыночного хозяйства также важно то, насколько в ней представлены элементы индивидуалистской структуры и куль туры. В конечном счете это определяет конкурентоспособность организации в условиях информационного общества.

2 Новое в типах организации

В последней четверти XX в. человечество вступило в новую стадию своего развития -- стадию построения информационного общества. Зародившееся еще в 20-е гг. в недрах индустриального общества, оно дало свои первые ростки в 40-е гг., а в 50-е гг. стали говорить о наступлении информационной экономики и превращении информации в важнейший товар. В 60-е гг. появились предсказания о превращении индустриального общества в информационное. В начале 80-х гг. наиболее развитые страны уже поднялись на его первую ступень.

Согласно типологии цивилизаций А. Тофлера, данной им в книге «Третья волна», происходящей на наших глазах социотехнологической революцией является информационно-компьютерная революция, а соответствующим ей типом цивилизации -- информационное"" общество. При формировании нового общества претерпевают радикальные изменения материальное производство, мировоззрение, и образование, искусство и культура. Меняются не только формы, но и содержание деятельности. В данном контексте важно понять те или иные требования, которые предъявляет информационное общество к проектированию организации, к объединению или разделению работ в ней. Если в доинформационном обществе действует принцип «каждый должен знать уметь столько, чтобы в сумме все знали и умели все», и информационном обществе действует принцип «каждый должен принимать уметь столько обо всем, чтобы быть независимым в своем и взаимодействии с другими» (рис. 1).

"Информационное" общество "Доинформационное" общество

"Качество индивидов" или" количество знаний"

Рис. 1 «Информационные» границы индивида и организации в двух типах обществ

С начала 80-х гг. в развитых странах деловая среда под влиянием информационного общества претерпела значительные изменения. (Следующие факторы определяют уровень «информационности» внеорганизационного окружения:

* любой индивид или организованная группа могут в любом месте и в любое время свободно иметь доступ через автоматизированные системы связи к любой необходимой для них информации;

* любой индивид или организованная группа умеют использовать современную информационную технологию для решения стоящих перед ними проблем;

* любой индивид, организованная группа и общество в целом имеют необходимые технические средства, инфраструктур социальную базу для производства и воспроизводства требуемой информации. Прогресс информатики разрушил замкнутость организации сделал малоэффективными те из них, которые использовали структуры, обеспечивающие это качество (механистические, корпоративные). Одним из важных последствий этого явилось существенное сближение производителя с потребителем. А это, в свою очередь заставило производителя еще более оперативно реагировать на изменения в требованиях потребителя и еще более качественно удовлетворять потребности последнего. Резко возросла взаимозависимости и взаимодействие между производителями и потребителями рынке. Конкретный рынок, в дополнение к конкретному потребителю, стал во многом определять структуру организации.

В складывающихся условиях в конкурентной борьбе мог победить тот, кто наиболее эффективным образом приспосабливал свою организацию к новым требованиям внешнего окружения, формируемого информационным обществом. В последнее время в литературе, рассматриваются различные новые типы организаций, успешно действующих в «информационной» среде. Ниже будут описаны организации такого рода: эдхократические, многомерные, партисипативные, ориентированные на рынок и организации предпринимательского типа.

2.1 Эдхократическая организация

Какими должны быть организации в будущем. Как они должны быть спроектированы. Каким образом должны в них объединять или делиться работы. Ответить на все это достаточно трудно. В научной литературе организации получили название эдхократических за их применяемость к нестандартным и сложным работам, к трудноопределяемым и быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании; компетентности, а не на позиции в иерархии.

Эдхократия -- это в то же время и управленческий стиль, и организационный дизайн. Ключевым в ней является компетентность, она ценится наивысшим образом. Контроль в управлении поддерживается установлением целей, обычно напряженных. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добиться успеха. В эдхократической организации индивид испытывает cильное давление извне, которое частично ослабляется групповой, создающей чувство общности в работе. Риск так же, как и вознаграждения, делится между участниками.

Формальности не типичны для эдхократической организации и сводятся в ней до минимума. Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и т.п. Так, в такой организации часто бывает трудно отличить менеджера от рабочего.

Идея эдхократической среды в организации обычно приписывается американской компьютерной фирме «Хьюлетт-Паккард», начавшей проводить ее в жизнь еще в 40-х гг. Уже в течение долгого времени, даже в период спада, компания не увольняла работников. Компания сохраняет относительно небольшие размеры своих отделений (в пределах 1500 человек), что помогает ей внедрить менее формальные отношения и атмосферу групповой работы.

Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, но ее вершиной являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы. Ключевыми элементами эдхократического дизайна являются следующие:

§ работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая творчества, инновационности и эффективной совместной работы (групповая взаимосвязь работ);

§ работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют коммуницировать друг с другом высокоэффективным образом;

§ структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Части структуры сохраняются в небольших размерах;

§ право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;

§ система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкладе работника, его компетенции и степени участия в общей работе, вознаграждение носит групповой характер;

§ отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой организации.

Наиболее пригодным этот дизайн является для организаций таких областях, как консультационно-нововведенческая, компьютерно-электронная, медицинская, исследовательская и опытно-конструкторская, производство фильмов и т.п.

Структура эдхократической организации обычно ассоциируется со схемой концентрической формы (рис. 2). Это не организация, которая видится с началом в одной точке, двигаясь от которой вверх или вниз, Вы приходите в конечную точку. Круг для такой организации является символом того, что все усилия ее работников ведут к одному к успеху компании. В ней ценности (в первую очередь -- есть точка отсчета, от которой структура как бы расходится кругами по радиальным качества работников) не ранжируются по уровням. Организации могут иметь разную степень эдхократичности. Тем не менее, совершенно очевидным является то, что это определяется уровнем технологии, качеством работников и подготовкой руководителей.

Рост корпорации

Рост индивида

Рис. 2. Принципиальная схема структуры эдхократическои организации

2.2 Многомерная организация

В предыдущей главе рассматривалась двухмерная модель таментизации или матричная модель построения организации

Двумя измерениями в ней были ресурсы и результаты, с ориентацией на которые происходит одновременное объединение работ в форме матричных ячеек. Сама матричная организация обычно является комбинацией линейно-функциональной и дивизиональной организаций, как бы складывается из них. Однако при таком подходе за границами матричной организации остаются такие важные переменные, как территория, рынок и потребитель, с ориентацией перемены, которые также могут объединяться работы в организации. При добавлении этого третьего измерения появляются многомерные организации.

Рис.3. Принципиальная схема структуры многомерной организации

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи:

* обеспечение производственной деятельности необходимы ресурсами;

* производство для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги;

* обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории.

По совокупности выполняемых задач такие автономные гpyппы получают обычно статус центра прибыли, а в отдельных случая могут являться самостоятельными компаниями. Однако в обоих случаях они тем или иным образом облагаются корпоративными налогами.

В многомерной организации бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, руководство организации только; инвестирует в них средства и дает деньги взаймы.

Проблема матричной модели, как об этом говорили ранее, состоит в том, что она основана на системе двойного подчинения, являющейся наиболее уязвимым ее свойством. Ее обвиняют в том, что они" создает так называемую организационную шизофрению. Многомерная модель не создает подобной проблемы. В многомерной организации отношения членов автономной группы с руководством opганизации и ее другими подразделениями ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом.

Примером многомерной организации могут быть упомянутые ранее экспериментальные бригады «тележечной» сборки на заводах компании «Вольво». Эти бригады, состоящие из высококвалифицированных и многопрофильных работников, получают индивидуальный заказ от конкретного лица на сборку автомобиля. Бригада сама; определяет, какие ресурсы, откуда и в каком объеме должны быть получены. Далее бригада собирает автомобиль на «тележке» от начала до конца и продает его заказчику. Из полученной суммы бригада рассчитывается с поставщиками, компанией, работниками и производит другие выплаты, а оставшаяся сумма реинвестируется. Бригада является как бы «предприятием в предприятии». Главным преимуществом такого подхода является то, что удается максимально удовлетворить запросы потребителя, сблизив его с производителем. Данный опыт не носит еще массового характера из-за своей сложности и дороговизны. Требуются очень высокое качество работников, адекватная организационная культура, отработанность операций и связей. Кроме того, необходима соответствующая среда: заказчики и поставщики, инфраструктура, общая культура и уровень образования и жизни.

2.3 Структуры многомерной организации Р. Акоффа

«Планирование будущего корпорации». В ней проводится идея о том, что каждое подразделение в многомерной организации может быть организовано таким же образом, как и организация в целом. Многомерная структура применима к любому, вплоть до мельчайшего, подразделению организации. Чем меньше подразделение или часть организации, тем меньше его штат и больше разнообразных обязанностей у его руководителя. В организации, хозяйственные единицы которой относительно независимы, отличаются друг от друга и территориально разбросаны, многомерной делается именно определенная хозяйственная единица, а не организация в целом. Этот тип организации дает возможность даже небольшому подразделению быть настолько автономным, насколько вообще это возможно в структуре более крупной организации. Таким образом, многомерная модель создает с максимально возможной степенью приближенности свободный рынок внутри организации, который не исключает возможностей для синергии и экономии на масштабе деятельности.

Основными преимуществами многомерных организаций Р. Акофф считает следующие:

* отсутствует необходимость в проведении каких-либо реорганизаций с целью изменения приоритетности критериев, используемых при проектировании работ. Акценты могут быть изменены путем перераспределения ресурсов руководством организации;

* подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезных изменений положения других подразделений. Чем больше частей организации контактируют с «многомерной» группой, тем меньше воздействуют на нее изменения в этих частях;

* создается максимально благоприятная ситуация для делегирования полномочий при том, что роль руководства организации

* остается ведущей;

* к каждому многомерному образованию применяется унифицированная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффективности -- получаемая прибыль, что предотвращает выполнение псевдоработы и возникновение элементов плохой бюрократии. При этом прибыль, рассматриваемая как необходимое условие развития бизнеса, не является единственным мерило" успеха. Преобладающей целью выступает развитие многомерной организации и ее членов.

Список литературы

1. Кабаков B.C., Порховник Ю.М., Зубов И.П. Менеджмент, проблемы программа - решение. - Л., 1990.

2. Мескон MX., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Под ред. Л.И. Евенко. - М.: Дело, 1992, 1994.

3. Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организации и управления. - Воронеж, 1995.

4. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: Акалис, 1996.

5. Виханский О.С., Наумов AM. Менеджмент. - М.: МГУ, 1995.

Подобные документы

Типы организаций по взаимодействию с внешней средой. Схема линейно-функциональной организации. Основные характеристики корпоративной и индивидуалистской организаций. Функциональная деятельность руководителей предприятия и координаторов проектов.

презентация , добавлен 04.09.2016

Предпосылки формирования новых типов организации. Особенности эдхократической организации, ее отличия от традиционной. Профессионализм специалиста в основе эдхократической организации. Профессиональный уровень руководителя, осуществляющего управление.

контрольная работа , добавлен 31.03.2011

Эффективность организаций: сущность, основные подходы, показатели. Типы структуры организации. Факторы, определяющие выбор структуры организации. Достоинства и недостатки структур российских организаций на современном этапе (программа исследования).

курсовая работа , добавлен 23.01.2016

Определение понятия и сущности организации. Рассмотрение основных видов организаций, а также типов их правовых форм. Классификация предприятий по принадлежности капитала. Особенности адаптивной, проектной и матричной структуры современной организации.

презентация , добавлен 28.01.2016

Понятие и сущность организации. Характеристика и типы организационных структур. Взаимосвязь организации с внешней средой. Место и роль подразделений в организационной структуре. Взаимоотношения членов организации. Составляющие успеха.

курсовая работа , добавлен 02.03.2002

Понятие и сущность организации. Характеристика и типы организационных структур. Взаимосвязь организации с внешней средой. Этапы построения организации. Место и роль подразделений в организационной структуре. Определение обязанностей и полномочий.

курсовая работа , добавлен 08.10.2004

Основные свойства организаций будущего. Перспективные направления развития организаций. Разновидность организации будущего. Сетевые организации. Виртуальные корпорации. Многомерные организации. Круговые корпорации. Другие организации.

курсовая работа , добавлен 07.12.2006

Понятие организационной структуры. Иерархический и органический типы структур управления. Характеристика многомерной организации. Основные преимущества и недостатки линейной структуры управления. Принцип многомерной организационной структуры управления.

курсовая работа , добавлен 24.05.2010

Понятие, типы и структура организации. Характеристика и взаимосвязь признаков социально-экономических организаций. Интеграция организаций, их развитие, виды: корпоративные, финансово-промышленные группы, транснациональные компании, совместные предприятия.

курсовая работа , добавлен 02.12.2012

Построение структуры организации на примере ГОУ " ГУ РГИВОВ". Организационно-правовые формы организации, порядок ее создания, осуществления деятельности. Внешняя среда организации. Управление внутренней средой организации. Принятие управленческих решений.

Противоположным корпоративному является индивидуалистский тип организации. Это тоже объединение людей, осуществляющих совместную деятельность, но объединение свободное, открытое и добровольное. Сама организация представляет собой совокупность или сообщество полуавтономных образований. К примеру, коллективная собственность в таких организациях - это не собственность всех, а собственность каждого члена коллектива. Вместо властной иерархии, в данной структуре господствует принцип связи интересов всех членов в рамках демократических процессов. Так, процедуры управления по целям и участия в управлении являются эффективными способами сочетания интересов членов организации.

В организациях с индивидуалистской культурой эффективность означает то, насколько удовлетворяются потребности каждой отдельной личности. У организации в данном случае не должна быть целей, отличных от целей ее членов. Практика свидетельствует, что конкурентоспособность таких организаций очень высокая.

Принятие решений в индивидуалистской организации строится по принципу меньшинства или права вето. То есть решение не принимается, в случае если против него выступает меньшая часть членов или хотя бы один член организации. Естественно, что применение на практике такого подхода требует наличия в организации соответствующей культуры. В данной структуре интересы производства (или любой другой ее деятельности) определяются интересами воспроизводства самого человека. Человеку предоставляется возможность самообеспечения своей деятельности. Его ʼʼсегодняшнийʼʼ интерес превращается в ʼʼзавтрашнийʼʼ интерес организации.

От того, какого типа организации распространены в экономике - корпоративные или индивидуалистские, зависит во многом степень ее развитости и возможности гибко и быстро изменяться в соответствии с требованиями времени. Для организации в условиях современного развитого рыночного хозяйства также важно то, насколько в ней представлены элементы индивидуалистской культуры. В конечном счете это определяет конкурентоспособность организации в условиях информационного общества.

Основные характеристики индивидуалистской организации:

· Свободное, открытое и добровольное объединение людей;

· Сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов и групп в организации;

· Господство принципа связи интересов всех членов в рамках демократического процесса;

· Поддерживаемое руководством обеспечение поиска возможностей и дополнительных ресурсов;

· Субъект интереса - личность;

· Человек отвечает сам за себя, суверенитет личности;

· Принцип меньшинства или право вето в принятии решений;

· Общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении;

· Работа для человека, интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека.

Различие между организациями зависит от характера взаимодействия между индивидом и организацией в целом. Основой данного различия является разница в приоритетах взаимодействующих сторон по ряду важных организационных переменных, характеризующих это взаимодействие. Ключевыми среди этих переменных являются те, которые относятся к организационной культуре, а именно: ценностные ориентации, нормы и т. п. Здесь рассматриваются организации корпоративного и индивидуалистского типов.

Корпоративная организация. В данном контексте корпоративная организация (корпорация) рассматривается как особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Такое понимание корпорации следует отличать от понимания корпорации как субъекта права - юридического лица. Корпорации, как социальный тип организации, представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным обществам на основе своих узкокорпоративных интересов. Корпорация - это древнейшая форма человеческого объединения.

Благодаря объединению ресурсов и, в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей предоставляет и обеспечивает возможность для самого существования той или иной социальной группы. Однако объединение людей в корпоративной организации происходит через их разделение по социальным, профессиональным и другим критериям.

Помимо объединения ресурсов, важным орудием корпоративной организации в борьбе за выживание является монополия, и, главным образом, монополия на информацию. Поддерживая монополию, корпорация стремится стандартизировать свою деятельность и ее результаты, не допускать разрушительной для нее внутренней конкуренции. Поддержка слабых и ограничение сильных - основной принцип в борьбе против внутренних конкурентов. Отсюда - тенденция к уравниловке.

Объединение людей через их разделение и поддержание монополии невозможно в корпоративной организации, если в ней не доминируют иерархические властные структуры. Так интересы "разделенных" людей согласовываются лидерами организации. Это и является основным источником их власти. В основе данной схемы лежит принцип "разделяй и властвуй".

Важным условием и способом поддержания существования корпоративной организации является постоянное поддержание в ней дефицита тех или иных ресурсов.

Распределение в условиях монополии лидерами корпорации этого дефицита служит для них еще одним важным источником власти.

Из понятия корпорация видно, что субъектом интереса в ней является сама группа, коллектив, трудовой коллектив или вся организация. Устанавливается приоритет в целях, характеризуемый первоочередностью целей организации над индивидуальными. У индивида могут быть свои, отличные от организации, личные интересы или цели, но, чтобы получить от корпорации условия поддержания своего существования, он способен на самопожертвование ради коллектива. Отсюда (нам хорошо известная) ложная солидарность, квазипатриотизм, групповщина и прочая корпоративная атрибутика. Внешне кажется, что организация выступает как единое целое. Создается обманчивое впечатление ее мощи и всесильности. На деле же часто случается, что это "Колосс на глиняных ногах".

Корпоративная организация берет на себя ответственность за своих членов, за человека. Это позволяет ей быть свободной в своих действиях по отношению к человеку. Существует, так называемый суверенитет организации. В результате организация или все ее члены становятся над каждым отдельным человеком. Такая "коллективная" ответственность ставит человека в сильную зависимость и практически лишает его самостоятельности. Действует принцип "организация всегда права".

Принятие решения в корпоративной организации строится по принципу большинства или старшинства. Борьба меньшинства за свое мнение часто заканчивается его уходом из организации. Стремление завоевать поддержку большинства вынуждает руководителя к популистским действиям. Борьба за сторонников в организации больше развивает политические способности у руководителя, чем профессиональные и деловые навыки и умения.

В корпоративной организации интересы работника существуют всегда "завтра", а интересы корпорации- "сегодня".

Корпоративной организации соответствует определенная мораль, как правило, двойная мораль в поведении - мораль индивидуалистская и мораль корпоративная. Индивидуализм в рамках корпоративной идеологии не имеет права на существование и поэтому как бы не регламентируется. Практически он часто выступает в извращенной форме, игнорируя правила цивилизованного, а порой и законного поведения. Отсюда, например, коррупция, взяточничество. Корпоративная мораль действует только в тех случаях, когда есть заинтересованные в ней лица.

В корпоративных структурах доминирует лояльность по отношению к организации, приветствуется послушание и исполнительность, порождающие, в конечном счете, безответственность.

Индивидуалистская организация. Противоположным корпоративному является индивидуалистский тип организации. Это тоже объединение людей, осуществляющих совместную деятельность, но объединение свободное, открытое и добровольное. Сама организация представляет собой совокупность или сообщество полуавтономных образований, например, коллективная собственность - собственность каждого члена коллектива.

Монополия в индивидуалистской организации заменяется сочетанием конкуренции и кооперации в деятельности ее членов.

Вместо властной иерархии в данной организации господствует принцип увязки интересов всех членов в рамках демократических процессов. Так, процедуры управления по целям и участие в управлении являются эффективными способами сочетания интересов всех членов организации.

Субъектом интереса в индивидуалистской организации становится личность. Все в организации начинает строиться под человека. В таких организациях эффективность означает то, насколько удовлетворяют потребности каждой отдельной личности. У организации, в этом случае, не может быть целей, отличных от целей ее членов. Практика свидетельствует, что конкурентоспособность таких организаций очень высока.

В такой ситуации человек начинает отвечать сам за себя. Возникает суверенитет личности. Устраняется популизм в действиях руководства, политиканство заменяется деловитостью и профессионализмом. Преобладает лояльность к убеждениям, что еще больше укрепляет уверенность индивида в правоте своих действий.

Ниже в табл. 3.2 приведены характеристики корпоративной и индивидуалистской организаций.

Большое значение в теории и практике управления имеют два подхода – механистический и органический. Применение термина “механистический” к организации ассоциируется с системой, спроектированной наподобие машинного механизма, предназначенного для производственных операций. Термин “органический” придает организации качества живого организма, компенсирующего недостатки механистической структуры.

Механистические организации характеризуются экстенсивным использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкий уровень неопределенности в том, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Так, современное автомобильное производство может вполне быть эффективным в рамках механистической структуры. Существует достаточная степень определенности в отношении технологий автомобильного производства, и проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, мало изменились за последние десятилетия (безопасность движения, экология, топливо, дороги, инфраструктура и т. п.).

Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации. Немецкий социолог и экономист М. Вебер сформулировал в начале века понятие “бюрократии ” как организации, имеющей следующие характеристики.

1. Организация действует в соответствии с правилами и процедурами, специально установленными высшим руководством для контроля за поведением работников.

2. Руководители при принятии решений должны следовать формальным правилам и процедурам, а не личностным предпочтениям.

3. Работник подчиняется управленческой должности, а не личности, ее занимающей.

4. Каждый работник узко специализируется в работе, имеет четко очерченные обязанности, необходимые права и власть для принуждения.

5. Организация построена по строго иерархическому принципу, где каждый нижестоящий уровень находится под контролем и управлением вышестоящего.

6. Кадры подбираются исходя из профессиональных качеств в рамках системы свободного набора. На должность назначают, а не выбирают.

7. Продвижение кадров осуществляется по служебной лестнице по принципу старшинства или достижений. Решение о продвижении принимается вышестоящим руководством.

8. В организации исключается совмещение в одном лице руководителя и собственника. Руководитель подчиняется тем же правилам дисциплины и контроля, что и все остальные.

Часто слово “бюрократия” ассоциируется с жесткостью, некомпетентностью, волокитой, неэффективностью и нелепостью правил. В принципе в бюрократической модели заложена возможность проявления этих негативных явлений при определенных условиях.

Необходимо четко различать то, как должна работать бюрократическая организация, и то,как она работает в ряде больших организаций. Свои преимущества, например такие, как: универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях: 1) в организации известны общие цели и задачи; 2) работа в организации может делиться на отдельные операции; 3) общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования; 4) выполнение работы индивидом может достоверно измеряться; 5) денежное вознаграждение мотивирует работника; 6) власть руководителя признается как законная.

Конечно, существует много других условий, важных для успеха любой организации, таких, как наличие ресурсов и спрос на результат деятельности. Однако вышеперечисленные условия очень важны для эффективной деятельности организации, построенной на основе механистического подхода.

Органические организации характеризуются слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход показывает свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокий уровень неопределенности в том, когда, где и как выполнить работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Сегодня классическим примером эффективного применения органического подхода является производство электронной техники и высокотехническое производство в целом. Специалисты признают, что технология электронного производства меняется чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, взаимодействующая с высокотехническим производством.

Органические организации лучше взаимодействуют с новой ситуацией, быстрее адаптируются к изменениям и в целом являются более гибкими. Чтобы лучше понять суть органической организации, ее можно представить как прямую противоположность “идеальной” бюрократии (таблица 7). Если механистический подход ориентирует организацию на высокоструктуризованные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять всего из одной фразы: “Делай то, что ты считаешь необходимым, чтобы выполнить работу”. Так же и в принятии решения: “Ты эксперт в этом деле, тебе и решать”. При органическом подходе в отсутствие ясных оценок и стандартов работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, а не четко разработанная система формального контроля.

Таблица 7. Характеристики и условия эффективного применения механистических и

органических организаций

Механистический тип организации	Органический тип организации
Характеристики
Узкая специализация в работе Работа по правилам Четкие права и ответственность Ясность в уровнях иерархии Объективная система вознаграждения Объективные критерии отбора кадров Отношения формальные и носят официальный характер	Широкая специализация в работе Мало правил и процедур Амбициозная ответственность Уровни управления размыты Субъективная система вознаграждения Субъективные критерии отбора кадров Отношения неформальные и носят личностный характер

Несложное, стабильное окружение Цели и задачи известны Задачи поддаются делению Задачи простые и ясные Работа измеряема Оплата труда мотивирует Признается данная власть	Сложное, нестабильное окружение Неопределенность целей и задач Задачи не имеют четких границ Задачи сложные Работу измерить сложно

Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее и продолжают критиковать механистический подход. Однако руководители должны принимать во внимание специфические условия, в которых действует конкретная организация, и на этой основе делать окончательный выбор. В управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятия “хорошая” или “плохая” система. Есть выбор, соответствующий или не соответствующий имеющимся условиям, поэтому при изменении условий может измениться и выбор. Наглядный пример – переход в 1980-х годах электронных компаний от механистического подхода к органическому в организационном проектировании.

О.С. Виханский и А.И. Наумов так интерпретируют взаимоотношения характеристик организационной системы, которые представлены на рисунке 9.

Рисунок 9. Взаимоотношение характеристик организационной системы

С точки зрения отношений организации и человека, различаются корпоративная и индивидуалистская организации .Корпоративная организация – это замкнутая группа людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющая себя другим социальным общностям на основе своих узкокорпоративных интересов.Индивидуалистская организация – это свободное, открытое и добровольное объединение людей, осуществляющих совместную деятельность. Такая организация представляет собой совокупность или сообщество полуавтономных образований.

Партисипативная организация . Несмотря на многие преимущества многомерной организации с ее помощью бывает трудно создать такую структуру, которая устраивала бы всех членов организации и адекватно мотивировала бы их деятельность. Ряд специалистов считают, что данная проблема более успешно решается, если членам организации предоставляется право участвовать в принятии решений, касающихся их работы. Последнее уточнение является принципиальным и отличает в корне организации, построенные на участии работников в управлении, или так называемые партисипативные организации, от организаций, где посредством создания органов самоуправления осуществляется некомпетентное вмешательство в работу других членов или частей организации. Наглядным примером такого подхода явилось введение в период перестройки на предприятиях бывшего СССР выборности руководителей и создание на них советов трудовых коллективов, поставленных волею закона над руководством и призванных демократизировать управление предприятием.

Партисипативные организации имеют и другие важные преимущества. При правильно организованной работе участие в управлении повышает качество принимаемых решений. Рассмотрение большего количества альтернатив привносит больше опыта в обсуждение, богаче становится оценка внешней среды. Участие развивает творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом. Развивая систему коммуникаций в организации, участие в управлении открывает коммуникационную систему снизу и ослабляет тем самым давление на руководителя со стороны подчиненных. У работников появляется чувство собственника, повышается мотивация деятельности, они лучше выполняют принимаемые ими же решения. Создается атмосфера групповой, совместной работы, что значительно повышает производительность.

Однако при неправильном проектировании партисипативные организации сталкиваются с рядом проблем. Так, несовместимость иерархии и демократии, заложенная в мышлении человека, может постоянно возвращать его к допущению, что власть всегда идет в одном направлении. В таком случае трудно спроектировать демократическую организацию, в которой сохраняется иерархия. В результате наблюдается уклон либо в сторону неэффективности советов, либо в сторону вмешательства вышестоящих лиц в дела подотчетных им руководителей и подразделений.

Партисипативные типы структур используются в различного рода организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности. Они, как и многомерные, могут распространяться только на часть или отдельный уровень в организации. Их внедрение может проводиться как сверху, так и снизу путем постепенного и последовательного охвата одного уровня за другим. Принципиальная схема структуры партисипативной организации показана на рисунке 10.

. Быстрые и динамичные изменения последнего десятилетия, произошедшие во внешнем окружении деловых организаций, способствовали развитию особого типа организаций, получивших название предпринимательских.

Предпринимательская организация – это организация, ориентированная на рост и больше рассчитывающая на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Реализация этих возможностей и использование для этого ресурсов чаще осуществляется на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основе. Контроль за ресурсами носит обычно опосредованный характер (аренда, заем и т.п.). Структура управления предпринимательской организацией характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением. Деятельность такой организации обычно оценивается не на основе производительности, а на основе эффективности. Мотивация предпринимательской деятельности строится на поиске возможностей и достижении результата, а не на необходимости использования ресурсов. С точки зрения организационного построения, предпринимательские структуры базируются на индивидуальной инициативе, а не на координации, как это имеет место в традиционных организациях. Сконцентрированное развитие заменяется развитием по многим направлениям. В предпринимательстве индивидуальная компетентность важнее организационной компетентности. Ключевыми организационными факторами являются люди, группы и их квалификация. На рисунке 11 приводится принципиальная схема структуры предпринимательской организации.

Организация, ориентированная на рынок . Данный тип организации является на практике своего рода комбинацией вышерассмотренных новых типов.Организация, ориентированная на рынок , или, как еще говорят, “движимая рынком” организация, может быть описана следующим образом.

Рисунок 10. Партисипативная организация

Рисунок 11. Предпринимательская организация

Связи в структуре организации формируются больше под воздействием отношений организации с потребителем (процессы), а не отношений между функциями. Рыночная ориентация в группировании частей организации (от “функции” к “процессам”) показана на Рисунке 12.

Рисунок 12. Рыночная ориентация

По характеру взаимодействия с внешней средой (т.е. рынком) это органический тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне ее изменениям. По характеру взаимодействия частей внутри организации это либо развитая дивизиональная, либо реальная матричная структура. И наконец, по характеру взаимодействия индивида с организацией это индивидуалистский тип. Принципиальным отличием данного типа организации от других является то, что если в предыдущих случаях непосредственно вокруг рынка группировалась только часть организации, то в данном случае речь идет о группировании всех частей организации вокруг рынка или рынков.