· не откладывать процесс конфронтации до предоставления консультантом отчета о проделанной работе;

· возникновение безвыходных ситуаций в работе с конфликтом (клиентами и организациями) расценивать не как обременительный инцидент, а как важную часть процесса консультирования при вмешательстве в конфликт.

Таким образом, «исследование, выработка альтернативных решений, конфронтация решений, формулирование пробного, предварительного решения, обсуждение его с вовлеченными в конфликт лицами – этапы этого консультативного подхода» которые могут принести весьма ощутимую пользу в работе с конфликтами .

§4. МОДЕЛИ АНАЛИЗА КОНФЛИКТА

С чего можно начинать исследование конфликта? Каждый исследователь находится в рамках какой-либо конкретной научной дисциплины, в которой под методологией понимается «совокупность используемых ею методов получения и подтверждения нового знания» . С точки зрения практики, обращение к различным моделям объяснения необходимо для того, чтобы изначально определить некоторые стандарты, рамки, оценки, с которыми в дальнейшем можно соотносить реальную исследовательскую практику. Такие модели объяснения в социологии имеются, например, натуралистическая, бихевиаристская, интепретативная, этнометодологическая, функционалисткая, структуралистская.

Множество теоретических моделей можно встретить в рамках любой научной дисциплины, которые исследуют конфликты. Теоретические перспективы предполагают прикладной аспект научного исследования, тем самым, оказывая влияние на «выживание» исследовательских программ. Однако для конкретных практических задач научные методы исследования и вмешательства в конфликтные ситуации необходимо дополнять методами, приемами, принимаемыми решениями, представлениями и объяснениями, которыми пользуются, в том числе и конфликтующие стороны. Это значит, что в данной методологии научные знания и знания конфликтующих сторон имеют равные возможности влияния на конфликтную ситуацию, Это разные технологии: одна – технология исследования, другая – технология изменения.

Способы, или тактики, улаживания конфликтов столь же многообразны, как и сами конфликтные ситуации. Однако все они могут быть сведены к следующим:

• 1. тактика ухода или избегания конфликта,
• 2. силовое подавление или метод насилия,
• 3. метод односторонних уступок или приспособления,
• 4. тактика компромисса или сотрудничества.

Тактика ухода, или метод избегания. Наименьшей степенью такой готовности отличается тактика ухода от конфликта, которую иногда называют тактикой избегания. Тем не менее она является весьма популярным способом поведения в конфликтной ситуации, к ней нередко прибегают как участники конфликта, так и те, кто по своему должностному статусу должен выступать в роли посредника при его урегулировании. Суть этой тактики состоит в игнорировании конфликтной ситуации, отказе от признания ее существования, оставлении сцены, на которой развертывается конфликт, самоустранении или физически, или же в психологическом смысле. Эта тактика означает, что человек, оказавшийся в конфликтной ситуации, предпочитает не предпринимать никаких конструктивных шагов по ее разрешению или изменению.

На первый взгляд может показаться, что эта тактика должна оцениваться только негативно. Но при более внимательном рассмотрении оказывается, что, как и всякий метод, эта линия поведения в конфликте имеет свои плюсы и минусы.

Достоинства тактики избегания состоят в следующем:

• · она быстро осуществима, поскольку не требует изыскания ни интеллектуальных, ни материальных ресурсов. Так, например, руководитель, избегая конфликта, может не отвечать на очередную письменную просьбу подчиненного о предоставлении ему тех или иных льгот, поскольку эта просьба является необоснованной,
• · она дает возможность отсрочить или даже предотвратить конфликт, содержание которого является несущественным с точки зрения стратегических целей данной организации или группы.

Но есть в этой тактике и свои минусы. Так, при определенных условиях она может привести к эскалации конфликта, поскольку причина, его вызвавшая, тактикой избегания не преодолевается, а только консервируется. И если эта проблема реальна, существенна, то это затягивание может привести только к обострению, а не улаживанию конфликта. Тем не менее, несмотря на свои недостатки эта тактика все же может быть применена.

Тактика ухода или избегания характеризуется и определенными действиями участников конфликта, специфическими формами их поведения:

• · утаиванием, засекречиванием, информации, необходимо для урегулирования возникшего конфликта, с целью недопущения его возможного обострения при ознакомлении людей с «взрывоопасной» информацией,
• · отказом от признания самого факта существования причин конфликта, в расчете на то, что он так или иначе решится сам собой, без активного участия противоборствующих сторон,
• · затягиванием под теми или иными предлогами окончательного решения проблемы, вызвавшей противоборство.

Тактика силового подавления. Во многом противоположен рассмотренному способу ухода метод силового подавления. Использование его свидетельствует о более высокой степени готовности к разрешению конфликта по крайней мере у одной из сторон. Его сущность состоит в принудительном навязывании одной из сторон своего решения.

Силовая тактика также имеет свои специфические проявления и на поведенческом уровне. Здесь она выражается в следующих поведенческих формах:

• · использование преимущественно принудительных, силовых методов воздействия при ограниченном привлечении воспитательных средств, которые в рассмотренных условиях могут оказаться столь же малоэффективными,
• · применение жесткого, приказного стиля общения. Рассчитанного на беспрекословное подчинение одной стороны конфликта другой,
• · использование в целях обеспечения успеха силовой тактики механизма конкуренции, который был известен уже древним римлянам под названием метода «разделяй и властвуй» и который нередко применяется и поныне под более обтекаемым названием «механизма сдержек и противовесов», эти механизмы чаще всего используются на практике в виде сочетания средств наказания для нерадивых и мер поощрения для добросовестных работников.

Метод односторонних уступок, или приспособления. Одна из разновидностей тактик подобного рода - метод односторонних уступок, или приспособления. Для успешного применения этого метода также существует ряд специфических предпосылок, связанных с конкретными особенностями конфликтной ситуации. Среди таких условий могут быть следующие:

• 1. обнаружившаяся в ходе конфликта явная ошибка, допущенная одной из сторон, например администрацией завода при установлении норм выработки производимой продукции. В этих условиях невозможен ни уход от конфликта, ни его силовое подавление, а единственно возможной тактикой, которая поможет администрации «сохранить лицо», станет уступка работникам в виде, например, снижения до разумного предела норм выработки. Подобный шаг администрации, несомненно, будет воспринят как проявление ее самокритичности, способности к объективной оценке требований работников, что в конечном итоге приведет к укреплению единства коллектива, повышению эффективности его работы.
• 2. в условиях, когда значимость необходимой уступки для одной из сторон оказывается несопоставимой с ее значением для другой стороны. В этих обстоятельствах, идя на некоторые небольшие уступки, одна сторона предотвращает возможность значительного выброса конфликтной энергии другой стороной и тем самым опять-таки добивается восстановления согласия. Так, удовлетворив просьбу сотрудника о предоставлении кратковременного внеочередного отпуска по семейным обстоятельствам, руководитель не только предотвращает возможный конфликт, но и приобретает в лице этого сотрудника нового союзника.
• 3. в преддверии возможных в ближайшем будущем кризисных событий для группы, когда необходимо беречь силы, энергию, ресурсы для этого будущего и ценой уступок сохранить в данный период мир и спокойствие. Так поступают, например, правительства в условиях возникновения военной угрозы, спешно разрешая путем отдельных уступок споры с соседними государствами в расчете привлечь их на свою сторону в качестве союзников в грядущей войне.
• 4. к тактике уступок поневоле приходится прибегать, когда отказ от них грозит одной из сторон значительно более серьезным непосредственным уроном, когда складывается ситуация выбора, как говорят, «между жизнью и кошельком». Подобная ситуация нередко возникает при ведении переговоров с преступниками, захватившими заложников.

Тактика компромисса, взаимных уступок. Более надежным, эффективным методом регулирования конфликта признается тактика компромисса, взаимных уступок, которая в перспективе может стать наиболее надежной основой долговременного сотрудничества. Эта тактика находит все более широкое применение в демократических странах и рассматривается в качестве классического, т.е. образцового, способа разрешения конфликтных ситуаций.

Под компромиссом понимается путь взаимных уступок, взаимовыгодной сделки, создание условий для хотя бы частичного удовлетворения интересов противоборствующих сторон. Компромисс, таким образом, есть вид соглашений, основанный на взаимной корректировке позиций обеих сторон по обсуждаемым проблемам, поиск взаимоприемлемой позиции по спорным вопросам.

Конечно, и для успешной реализации этого метода необходим некоторый комплекс благоприятных условий. К числу таких условий можно отнести:

• 1. готовность обеих сторон к реализации своих целей путем взаимных уступок.
• 2. невозможность разрешения конфликта силовым методом или способом ухода.

Конечно, и тактика компромисса, важнейшим элементом которой выступают переговоры, не является универсальной, безотказной отмычкой ко всем видам конфликтных ситуаций. Ее применение так же как и использование других рассмотренных методов, является проблемным, сопряжено с рядом трудностей, возникающих при практическом использовании тактики компромиссов. Наиболее часто возникают следующие трудности:

• 1. отказ одной из сторон от первоначально занятой позиции из-за обнаружения в ходе переговоров ее нереалистичности,
• 2. выработанное решение из-за содержащихся в нем взаимных уступок может оказаться противоречивым, нечетким и потому трудно осуществимым. Так, обещания, данные обеими сторонами, ускорить выполнение взаимных обязательств могут оказаться не обеспеченными ресурсами,
• 3. содержащийся в любом компромиссном соглашении в той или иной степени элемент отказа от первоначально занятой позиции, ее некоторая корректировка могут впоследствии повлечь за собой оспаривание принятого решения.

Но несмотря на эти и некоторые другие трудности, компромиссные решения являются оптимальными для улаживания конфликтной ситуации, поскольку они:

• 1. способствуют выявлению и учету взаимных интересов, будучи нацеленными на взаимовыгодный результат по принципу «выигрыш-выигрыш»,
• 2. демонстрируют уважение сторон к профессионализму и достоинству друг друга.

Таково основное содержание тактики взаимовыгодного сотрудничества, которая признается наукой в качестве наиболее эффективного способа регулирования конфликта.

Переговоры как способ разрешения конфликтов. Переговоры ведутся в условиях ситуации с разнородными интересами сторон, т.е. их интересы не являются абсолютно идентичными или абсолютно противоположными.

Сложное сочетание многообразных интересов делает участников переговоров взаимозависимыми. И чем больше стороны зависят друг от друга, тем важнее для них договориться путем переговоров.

Взаимозависимость участников переговоров позволяет говорить о том, что их усилия направлены на совместный поиск решения проблемы.

Переговоры - процесс взаимодействия оппонентов с целью достижения согласованного и устраивающего стороны решения.

В сравнении с другими способами урегулирования и разрешения конфликта преимущества переговоров состоят в следующем:

• 1. в процессе переговоров происходит непосредственное взаимодействие сторон,
• 2. участники конфликта имеют возможность максимально контролировать различные аспекты своего взаимодействия, в том числе самостоятельно устанавливать временные рамки и пределы обсуждения, влиять на процесс переговоров и на их результат, определять рамки соглашения,
• 3. переговоры позволяют участникам конфликта выработать такое соглашение, которое удовлетворило бы каждую из сторон и позволило избежать длительного судебного разбирательства, которое может закончиться проигрышем одной из сторон,
• 4. принятое решение, в случае достижения договоренностей, нередко имеет неофициальный характер, являясь частным делом договаривающихся сторон,
• 5. специфика взаимодействия участников конфликта на переговорах позволяет сохранить конфиденциальность.

Типология переговоров. Возможны различные типологии переговоров.

• 1. одним из критериев для классификации может быть количество участников. В этом случае выделяют: двусторонние переговоры, многосторонние переговоры, когда в обсуждении принимает участие более двух сторон.
• 2. на основе факта привлечения третьей, нейтральной, стороны разграничивают: прямые переговоры, которые предполагают непосредственное взаимодействие участников конфликта, непрямые переговоры, предполагающие вмешательство третьей стороны.
• 3. в зависимости от целей участников переговоров выделяют следующие их типы:
  • · переговоры о продлении действующих соглашений, например конфликт приобрел затяжной характер, и сторонам требуется передышка, чтобы затем приступить к более конструктивному общению,
  • · переговоры о перераспределении свидетельствуют о том, что одна из сторон конфликта требует изменений в свою пользу за счет другой,
  • · переговоры о создании новых условий, т.е. о продлении диалога между участниками конфликта и заключении новых соглашений,
  • · переговоры по достижению побочных эффектов ориентированы на решение второстепенных вопросов (отвлечение внимания, уяснение позиций, демонстрация миролюбия и т.п.).

В зависимости от целей участников выделят различные функции переговоров:

• 1. главной функцией переговоров является поиск совместного решения проблемы. Это то, ради чего, и ведутся переговоры. Сложное переплетение интересов и неудачи в односторонних действиях могут подтолкнуть к началу переговорного процесса даже откровенных врагов, чье конфликтное противостояние насчитывает несколько десятков лет.
• 2. информационная функция заключается в том, чтобы получить информацию об интересах, позициях, подходах к решению проблемы противоположной стороны, а также предоставить таковую о себе. Значимость этой функции переговоров определяется тем, что невозможно прийти к взаимоприемлемому решению, не понимаю сути проблемы, которая вызвала конфликт, не разобравшись в истинных целях, не уяснив точек зрения друг друга. Информационная функция может проявляться в том, что одна из сторон или обе ориентированы на использование переговоров для дезинформации оппонентов.
• 3. близка к информационной коммуникативная функция, связанная с налаживанием и поддержание связей и отношений конфликтующих сторон.
• 4. важной функцией переговоров является регулятивная. Речь идет о регуляции и координации действий участников конфликта. Она реализуется прежде всего, в тех случаях, когда стороны достигли определенных договоренностей и переговоры ведутся по вопросу о выполнении решений. Эта функция проявляется и тогда, когда с целью воплощении тех или иных достаточно общих решений они конкретизируются.
• 5. пропагандистская функция переговоров состоит в том, что их участники стремятся оказать влияние на общественное мнение с целью оправдать собственные действия, предъявить претензии оппонентам, привлечь на свою сторону союзников.
• 6. переговоры могут выполнять и «маскировочную» функцию. Эта роль отводится. Прежде всего, переговорам с целью достижения побочных эффектов.

В целом же следует отметить, что любые переговоры многофункциональны и предполагают одновременную реализацию нескольких функций. Но при этом функция поиска совместного решения должна оставаться приоритетной.

В данном разделе мы предлагаем рассмотреть вопрос работы консультанта с организационным конфликтом. Хотим отметить, что работа консультанта с организационными конфликтами имеет свою специфику, обусловленную следующими факторами.

Во-первых, внутри– и межличностный конфликты чаще всего являются предметом психотерапевтического анализа; мы же больше склонны рассматривать организационно-поведенческие модели.

Во-вторых, в практике работы организации конфликты чаще определяются внешними причинами, и часть этих причин не удается преодолеть с помощью психотерапевтического подхода типа «не можешь изменить событие – измени отношение к нему».

В-третьих, именно в работе с организацией (структурными подразделениями, человеком в его профессиональной роли) консультанта готовы воспринимать как профессионала, который может помочь решить возникшие проблемы. В рамках психотерапевтической помощи профессиональная роль консультанта в нашем обществе все еще рассматривается с позиции «гуманистически ориентированной» по типу «хороший человек и так должен помочь советом. Тем более, что это за работа: посидели, поговорили?».

В-четвертых, в организации проще выстроить приоритеты и системные (организационные) критерии решения проблем, что определяет, с одной стороны, более четкую организацию процесса консультирования, а с другой стороны, задает более жесткую экспертную оценку работы консультанта со стороны «потребителей» его услуг.

Два линкора, приписанных к учебной эскадре, были застигнуты штормом и провели несколько дней в открытом море. Я служил на головном корабле и с наступлением темноты нес вахту на мостике. Из-за клочьев тумана видимость была препаршивой, так что капитан не уходил с мостика, лично руководя нашей деятельностью.

Вскоре после наступления сумерек дозорный доложил:

– Справа по курсу корабля огонь.

– Неподвижный или смещающийся к корме?

– Неподвижный, сэр, – ответил дозорный, что означало: ситуация чревата столкновением.

Капитан крикнул сигнальщику:

– Передайте: «Есть опасность столкновения. Рекомендую вам изменить курс на двадцать градусов».

Капитан приказал передать: «Я – капитан. Требую изменения курса на двадцать градусов».

Ответ был: «Я – моряк второго класса. Смените курс на двадцать градусов».

Капитан весь кипел от возмущения.

– Передайте, – он словно выплевывал слова, – «Я – линкор. Смена курса двадцать градусов»!

В ответ просигналили: «Я – маяк».

Мы сменили курс.

Франк Кох .

«Труды Военно-морского общества»

Для посредника конфликт имеет следующие фазы.

1. Конфронтационная (военная) фаза – стороны стремятся обеспечить свой интерес за счет ликвидации интереса чужого. В их представлении это обеспечивается:

Либо добровольным или вынужденным отказом другого субъекта от своего интереса;

Либо лишением его права иметь свой интерес;

Либо уничтожением носителя другого интереса, что уничтожает естественным образом и сам этот интерес, а следовательно, и гарантирует обеспечение собственного.

Роль третьей стороны : посредник.

2. Компромиссная (политическая) фаза – стороны стремятся по возможности достигнуть своего интереса через переговоры, в ходе которых производят замену отличающихся интересов каждого субъекта на общий компромиссный (как правило, каждая сторона пытается обеспечить в нем по максимуму свой собственный).

Роль третьей стороны : переговорщик.

3. Коммуникативная (управленческая) фаза – выстраивая коммуникацию, стороны:

Достигают согласия, основанного на том, что суверенитетом обладают не только сами субъекты конфликта, но и их интересы (консенсус);

Стремятся к взаимодополнению интересов, ликвидируя лишь незаконные, с точки зрения сообщества, различия.

Роль третьей стороны : медиатор, фасилитатор.

Таким образом, для третьей стороны конфликт можно определить и как процесс развития взаимодействия субъектов от конфронтации к коммуникации.

1. Тактика поочередного выслушивания на совместной встрече для уяснения ситуации и выслушивания предложений в период острого конфликта, когда разъединение сторон невозможно.

2. Сделка , специфика которой в том, что посредник стремится больше времени вести переговоры с участием обеих сторон. При этом основной упор делается на принятие компромиссных решений.

Сделка – это когда обе стороны ушли, уверенные, что обманули друг друга…

3. Челночная дипломатия , когда медиатор разделяет конфликтующие стороны и постоянно курсирует между ними, согласуя различные аспекты соглашения. В результате обычно достигается компромисс.

Посредничество – отличный способ объединить враждующие стороны… против посредника.

4. Давление на одного из оппонентов . Большую часть времени третья сторона посвящает работе с одним из участников, в беседах с которым доказывается ошибочность его позиции. В конечном итоге данный участник идет на уступки.

5. Директивное воздействие предполагает акцентирование внимания на слабых моментах в позициях оппонентов, ошибочности их действий по отношению друг к другу. Цель – склонение сторон к примирению.

Дневник красноармейца.

«Вторник: мы выбили белых из рощи. Среда: белые выбили нас из рощи. Четверг: мы выбили белых из рощи. Пятница: белые выбили нас из рощи. Суббота: пришел лесник и выбил из рощи всех…»

Ниже приведены определения, значимые с точки зрения внешнего управления конфликтным взаимодействием оппонентов.

1. Ценности : глубоко укоренившиеся представления и убеждения, основанные на религиозной, идеологической или культурной ориентации. Хотя с течением времени ценности могут претерпевать изменения, опыт урегулирования конфликтов и посредничества показывает, что они не могут быть предметом пеpеговоpов – ценности должны быть понятны и приняты как данность. Вывод: о ценностях не спорят – их учитывают. Если конфликт связан с ценностными различиями, то самый оптимальный способ его урегулирования – дистанцирование сторон.

2. Интересы и потребности : пpименительно к конкpетному конфликту могут быть долгосpочными и кpаткосpочными. Для пpидания пеpеговоpам стабильности пpиоpитетные потpебности стоpон должны быть учтены и (в оптимуме) удовлетвоpены. Важно помнить, что помимо ситуативных интересов в конфликте всегда присутствуют так называемые базовые интересы участников: свобода, выгода, безопасность и пр.

3. Позиции : это заявляемый в переговорах интерес. Важно помнить, что он не всегда (вернее – чаще не) соответствует истинным интересам и потребностям, а также может служить для маскировки истинных интересов. Позиция – один из способов удовлетвоpения потpебностей в конфликте. Обычно позиция формулируется в виде требований и предпочтений.

4. Кризис – такое взаимодействие оппонентов, при котором не происходит поступательного перехода от фазы к фазе (например, длительная задержка на одной фазе, разрушительная зацикленность, стагнация взаимодействия или даже возврат к предыдущей фазе). Кризис – период задержки процесса конфликтного взаимодействия субъектов, что, следует заметить, и приводит к возникновению напряженности. Снять ее помогает преодоление кризиса, то есть продолжение развития конфликта.

При выводе конфликта на уровень переговоров консультант (руководитель) может усиливать свою позицию вмешательства, продолжая держать ситуацию под своим контролем. Можно отметить и рекомендовать следующие конкретные вмешательства.

1. Не прилагать усилий ради нахождения самого лучшего решения, основанного на обширном исследовании, а достаточно быстро сформулировать предложение, носящее пробный экспериментальный характер, и использовать его в качестве основы для организации переговорного процесса.

2. Брать полную ответственность за предлагаемые процедурные моменты и, в частности, возглавлять переговоры между сторонами.

3. Рассматривать безвыходные положения и кризисы как естественные и иногда даже как конструктивные.

4. Не защищать и не отстаивать свое мнение или решение, а стимулировать стороны к формулированию условий, на основе которых они могут договориться.

5. Понимать проблемы лиц, от имени которых ведутся переговоры, помогать «продавать» результаты.

6. Ограничивать возможности сторон вступать в споры и направлять переговоры в сторону обсуждения конкретных предложений или условий.

7. Выступать в роли посредника, учитывая, что стороны иногда более легко и охотно уступают третьей стороне, чем своему оппоненту.

8. При возникновении безвыходной ситуации предлагать обеим сторонам перечислить последствия недостижения согласия .

Официальные:

Государственные правовые институты;

Правительственные и др. государственные комиссии;

Руководители предприятия, учреждения;

Общественные организации;

Профессиональные медиаторы.

Неофициальные:

Свидетели конфликта.

Роль в конфликте:

Третейский судья (решение не обязательно к исполнению);

Арбитр (решение обязательно к исполнению);

Посредник;

Помощник и наблюдатель.

Посредник – лицо, профессионально занимающееся разрешением «чужих» конфликтов. Посредник не несет ответственности за принимаемое решение, он несет ответственность за процесс проведения переговоров. Его задача организовать переговоры таким образом, чтобы стороны сами пришли к прочному, взаимовыгодному соглашению.

Остановимся на инструментальном психотехнологическом обеспечении работы консультантов (посредников).

Ранее ведение переговоров не рассматривалось как способ решения проблем, возникающих между людьми или между группами в организациях. Консультанты при работе с организациями часто делали упор на:

– педагогически ориентированные технологии, передачу людям набора квалифицированных знаний;

– развитие навыков деловых отношений;

– обучение определенным навыкам коммуникации, а именно: технике ведения делового заседания и принятия решений;

– развитие умений неконфликтного социоэмоционального взаимодействия (умение слушать, грамотно выражать эмоции, формулировать позиции и заявлять о своих интересах, стимулировать обратную связь).

Это важные и полезные навыки, но при наличии противоположных интересов и недостатке взаимного доверия они могут найти лишь ограниченное применение, а зачастую и вызвать в целом негативное оценивание деятельности консультанта по типу «хорошо рассказывает, но это не для нас».

Сейчас : акцент делается на развитие навыков и соблюдение правил ведения переговоров. И это важно как для клиентов, так и для самого консультанта.

В ситуации осуществления переговорного процесса людям часто свойственно оказываться в неловких ситуациях, вызванных следующими поведенческими тенденциями:

Превращение переговоров в подсчет очков;

Попытки выяснить, кто прав;

Стремление начать переговоры, невзирая на психологическую обстановку;

Пренебрежение тем фактом, что существующие взаимоотношения с противоположной стороной отражаются на ходе переговоров;

Убеждение себя и оппонентов в неудачном исходе переговоров при возникновении безвыходной ситуации;

Проявление упрямства;

Выбор неадекватного стиля ведения переговоров, недооценка его влияния на оппонентов;

Отрицание различных тактических приемов применительно к себе и другим;

Убеждение, что отсрочка переговоров и перерывы в них – признак слабости;

Убеждение, что совместный поиск решения – проявление уступок и поражения.

Эти правила консультанту следует учитывать как «пограничные» при организации процесса общения между конфликтующими сторонами.

Полное спокойствие сторон – это не всегда признак хорошего течения процесса посредничества. Оно может свидетельствовать и о потере интереса к происходящему. Поэтому посреднику полезно поддерживать определенный уровень напряжения. Для этого можно прибегать к следующим способам обеспечения продуктивной конфронтации (по Walton, 1969):

– постоянная фиксация стремления сторон позитивно разрешить конфликтную ситуацию;

– поддержка и сохранение равновесия силовых отношений, сложившихся в данной ситуации, в том числе за счет пресечения попыток оппонентов это равновесие нарушить;

– назначение и координация событий (заседаний), посвященных урегулированию конфронтации, например согласование с обеими сторонами времени и места их проведения; при этом инициатива должна исходить от консультанта, а не от сторон, вовлеченных в конфликт;

– обеспечение условий, способствующих если не открытому, то хотя бы неэмоциональному общению сторон, например: организация и поддержание постоянного фона сопровождающей переписки – резюме встреч, анкетирование сторон и пр.;

– обеспечение надежности отправления и приема коммуникативных сообщений; консультант как переводчик, согласователь и передатчик субъективной информации – мнений сторон;

– обеспечение немного повышенного эмоционального напряжения в ситуации конфронтации.

Сверхзадача консультирования любой конфликтной ситуации заключается в создании нового мыслительного взаимодействия ее участников. Разберем наиболее простую программу вмешательства в межличностный конфликт, участником которого являются два лица.

Конфликт возник на основе различия мнений в анализе сложившейся ситуации и выражается в наращивании взаимных претензий, личных упреков по отношению друг к другу. Приводимая ниже программа работы консультанта ориентирована на составление плана профилактики данного конфликта. Конечный итог деятельности консультанта – помочь сторонам проанализировать конфликт, установить алгоритм его разворачивания, возможные последствия, поскольку его участники, захваченные динамично развивающимся конфликтом, не могут самостоятельно выйти из состояния непрерывного противоборства.

1. Проведите индивидуальную работу с каждой из сторон, установив однозначно весь спектр целей участников конфликта.

Начать можно, например, с того, что попросить каждого описать идеальный с их точки зрения выход из сложившейся ситуации. Очень часто эта процедура служит хорошим средством перевода обсуждения в рациональный план. Помимо этого консультант достаточно жестко фиксирует в сознании клиента собственную управленческую позицию, пользуясь методом «доведения до абсурда» нелогичных, чрезмерно эмоциональных высказываний: «Таких людей должно быть меньше», «Хотели бы вы, чтобы ваш противник физически перестал существовать?» и т. д. В итоге консультант на первом этапе, взаимодействуя отдельно с каждой из сторон, фиксирует их желания, уровень эмоционального и рационального видения ситуации, определяет мотивацию действий людей в конфликтном взаимодействии. Организовывать совместную встречу конфликтующих сторон имеет смысл только тогда, когда у них сформировано желание попытаться позитивно решить ситуацию.

2. На совместной встрече зафиксируйте согласие сторон позитивно выйти из конфликта (или хотя бы желание попытаться это сделать), кратко осветите ее задачи.

Задачи совместной встречи:

Выяснить возможность в какой-то мере восстановить сотрудничество между сторонами;

Выяснить мнения сторон о необходимости данного сотрудничества и критериях, на которых оно должно строиться;

Получить информацию о конкретных взаимных претензиях сторон и о возможности компромисса в их удовлетворении.

3. Изложите правила анализа конфликтной ситуации, предельно четко проговорите процедурные моменты, которые вы рекомендуете.

При разговоре с каждым участником конфликта придерживайтесь следующих правил:

Контролируйте взаимное поведение сторон, пресекая провокации на негативное воздействие. Это можно сделать через обращение к мотивации: «Чего вы хотите добиться этим высказыванием?» или апелляцию к предварительным договоренностям;

Не вмешивайтесь в рассказы участников и не прерывайте их. Единственное, что может оказаться полезным, – уточняющий комментарий консультанта по окончании смысловых частей рассказов, производимый в режиме «свертывания» информации до основных смысловых тезисов;

Поддерживайте оптимальную энергетику и напряженность взаимодействия сторон в ситуации консультативного процесса (см. предыдущую схему);

Регулируйте равноправность в объемах высказывания сторон;

Предоставляйте возможность высказаться второму участнику, только когда сообщение первого участника становится ясным и понятным;

Предлагайте зафиксировать все моменты в поведении друг друга, которые вызывают раздражение или недовольство другой стороны и соответственно приводят к наращиванию конфликта. Настаивайте на правиле «невозможности коррекции ощущений другого». Проанализируйте реакции сторон в ответ на раздражающие поступки противника;

Объясните действие психологических защит и проверяйте, адекватно понимают ли стороны суть предъявляемых к ним претензий. Для этого необходимо постоянно работать на исследование ситуации конфликта и реального взаимодействия в режиме активного слушания:

– «Понимаете ли вы, что он подразумевает? »

– «Могли вы повторить то, как видит события другой человек? »

– «Какой, по вашему мнению, предстает ситуация для окружающих? »

– «Как вы думаете, какие факты вашего поведения замечают прежде всего? »

– «Сознательно ли вы прибегаете к этому поведению? А другой человек? »

При правильной организации совместного исследования ситуации сторонами, происходит снижение значимости претензий, ослабляется и их эмоциональный фон;

Предложите сторонам поэкспериментировать с другими способами поведения, которые бы вызывали у противоположной стороны реакцию, более адекватную их желаниям; перепроверяйте их через оценку другой стороны; фиксируйте сигнальные реакции недовольства сторон событиями, после которого они обычно начинают рассматривать ситуацию как конфликтную.

4. Подведите итоги встречи.

Итогом разовой работы консультанта редко бывает окончательное решение конфликта. При принятии решения надо быть готовым к напряжению или недовольству сторон. Точкой в работе консультанта может служить фиксация возможности взаимодействия сторон путем переговоров, достижение хотя бы временного компромисса, договоренность о профилактике поведения, которое вызывает конфликтные инциденты, определение «поля интересов» во взаимодействии сторон и выигрыша от сотрудничества.

1. Завоевание консультантом необходимого авторитета у всех взаимодействующих сторон, интересы которых могут каким-либо образом касаться данного конфликта.

2. Установление согласованной структуры взаимоотношений сторон на основе их желания позитивного решения конфликта.

3. Поддержка равновесия сторон в процессе работы по решению конфликта; поддерживание консультантом своего независимого нейтралитета в ситуации групповой работы.

4. Разбивка целостной картины конфликта на отдельные участки, которые могут подвергаться конструктивному вмешательству.

6. Наличие способности консультанта преодолевать сопротивления среды и доводить до практического внедрения рекомендованные способы воздействия на конфликт.

1. Нельзя опускаться до менторских установок , пытаться учить людей жить с точки зрения гиперавторитетной позиции, читать им нравоучения. Даже в случае успеха вы получите не решение проблемы, а бегство от нее под защиту вашего авторитета.

2. Лучше избегать советов по личным вопросам , связанным с эмоциональной сферой. Через такое общение люди очень часто создают режим повышенно доверительного общения с консультантом, используя потом полученную от него информацию в манипулятивных играх. Создающаяся эмоциональная зависимость может также мешать объективности консультанта.

3. Избегайте сравнения опыта обратившегося к вам человека со своим собственным. Решение конфликта слишком сильно зависит от контекста и конкретных деталей ситуации. Давайте человеку «удочку, а не рыбу».

Выявляют две ключевые формы предотвращения конфликтов в организации: институциональные и инструментальные . Обратите внимание на последний в списке, но не последний по значению инструмент предотвращения конфликта (табл. 20). Юмор – великое оружие, но и способ защиты. Мы не можем заставить или научить людей шутить, но разрядить напряжение, через ту или иную историю дать понять суть ситуации – можно. В этой книге мы постарались привести множество афоризмов и юмористических ситуаций, которые, надеемся, читатель сможет использовать в деле предотвращения конфликтов в организации…

Таблица 20

Формы и методы предотвращения конфликтов

Алгоритм ваших действий будет таков.

1. Справиться с эмоциональным фоном ситуации. При этом можно использовать следующие способы:

a) начать управлять поведением собеседника («давайте присядем и поговорим», «выпейте воды и успокойтесь»);

б) изоляция собеседника в его эмоциях («сначала успокойтесь, потом поговорим», «подождите, мне надо сделать один звонок»);

в) отвлечение его от ситуации («Сколько вам надо времени на изложение проблемы?», «Вам удобно, если мы подключим к разговору Х?»);

г) ограничение давление на конфликтоносителя (безэмоциональность).

2. Не дать себя выбить из деятельности, которой вы занимаетесь.

3. Получить ответы на вопросы :

Что произошло (однозначные факты, отсоединенные от эмоций);

Кто свидетели (разговариваете ли вы с «первым информационным лицом» или передаточным звеном, который может искажать информацию).

Один парень рассказывает:

– Шел я вчера лесом, вот страху-то натерпелся! Едва ноги унес!

Спрашивают у него:

– А что ж там было?

– Да не меньше ста волков погнались за мной!

– Чего «да ну»! Если не сто, так с полсотни было!

– Да во всем лесу столько нет!

– Вот уж, не верят! Я ж говорю, что не меньше десятка гналось…

– Да перестань, не ври!

– Да разве я вру! Я ж говорю, как пустится за мной волк…

– Да где ты его видел?!

– Ну, ей-богу, за кустом что-то: шур-шур…

4. Определить, какими могут быть последствия разворачивания ситуации и имеет ли смысл вам в нее включаться.

5. Разобраться в мотивации обращения или вывода конфликтной ситуации на вас: сделать предварительный прогноз относительно мотивов действий сторон.

Знаете ли вы, что если один из сослуживцев стал ежедневно угощать вас своими папиросами, значит, он окончательно убедился в том, что курить – здоровью вредить.

6. конфликтной ситуации из собственного сознания. В противном случае мы начнем ощущать на себе физиологические последствия негативных состояний. Как образно сказал известный советский психиатр К. М. Быков, печаль, не выплаканная в слезах, заставляет плакать внутренние органы. Здесь, кстати, даже жесткие принципы защиты вполне оправданы, особенно если не вы виновник ситуации.

Привередливый посетитель ресторана обращается к официанту: «Официант, вы считаете, что это бифштекс? Тогда я идиот!» Официант: «Это бифштекс, сэр!» Потом, немного подумав, добавляет: «Это настоящий бифштекс, сэр!»

В научной литературе описаны различные факторы, которые способствуют усилению позиции консультанта (Pettigrew (1975) и Rubinstein (1977)).

1. Компетентность. Чем выше компетентность консультанта и его неординарность, тем большую зависимость ощущает клиент. Компетентность консультанта ощущается клиентом в случае:

Признания его «комплиментарности», то есть консультант в своем резюме-анализе проблемы клиента способен четко показать взаимную выгоду взаимодействия сторон;

Если консультант четко демонстрирует свою направленность и интерес, прежде всего, к успешной деятельности в проблемном поле клиента, оставляя свой финансовый интерес во взаимосвязи с итоговой эффективностью работы;

Если консультант сразу демонстрирует клиенту способность к управлению ситуацией конфликта;

Если консультант сообщает о наличии опыта решения ситуаций подобного типа на социальных уровнях, авторитетных для клиента;

Если консультант владеет оперативной информацией о специфике профессиональной деятельности клиента, оперирует профессиональным сленгом, иными факторами идентификации с клиентом;

Если консультант способен психологически воздействовать на клиента в том плане, что может создать у клиента уверенность в успешном решении проблемы.

Неординарность консультанта может заключаться в том, что, во-первых, последствия и логика принятия им каких-либо решений трудно прогнозируемы и неожиданы для клиента, но, несомненно, эффективны по своим последствиям.

Консультант – это тот человек, который спрашивает у вас какие-либо данные о деятельности вашей организации, а затем возвращает их в своем отчете как собственный вывод.

Во-вторых, консультант демонстрирует свою эмоциональную включенность в процесс работы и может использовать в общении с клиентом информацию очень широкого спектра социальных, экономических, психологических или иных аспектов деятельности клиента.

Эксперт – это человек, который стремится знать все больше и больше о все меньшем и меньшем. До тех пор пока, наконец, не будет знать абсолютно все абсолютно ни о чем.

2. Статус. Консультант может усилить свою позицию, применив «управление по впечатлению», демонстрируя явные и бросающиеся в глаза определенные успехи, что способствует упрочению его статуса. С этой точки зрения рекомендуется иметь краткий стандартный рассказ о своей консультативной деятельности потенциальному заказчику. В нашей культуре уровень доверия к консультанту чаще всего снижается, как только потенциальный заказчик чувствует, что ему предлагается стандартный рекламный текст. Спокойный, свободный, возможно, эмоциональный рассказ о том, каким опытом владеет специалист, наоборот, свидетельствует о его уверенности, открытости и повышает уровень доверия клиента. Но, как известно, любая импровизация должна быть тщательно подготовлена.

3. Контроль информации. В силу своих должностных обязанностей консультант обладает преимуществом в вопросах получения информации, которое может применять для формирования определенных мнений. Он может использовать это преимущество и против людей, которые противодействуют его усилиям. Клиент всегда испытывает сомнения в выполнении консультантом своих обязательств не разглашать полученную информацию. Надо быть особенно технологичным в изложении собственного мнения, затрагивающего любой аспект проблемы в режиме оценки, и контролировать барьеры субъективного искажения информации. Следует помнить о стандартной привычке людей считать, что содержание информации передается нами в основном при помощи языка. При этом, естественно, искажается смысл информации, частично происходит ее потеря. В качестве шутливого примера можно привести такую передачу словесного сообщения, описанную А. Молем.

Капитан – адъютанту: «Как вы знаете, завтра произойдет солнечное затмение, а это бывает не каждый день. Соберите личный состав в 5 часов на плацу, в походной одежде. Они смогут наблюдать это явление, а я дам им необходимые объяснения. Если будет идти дождь, то наблюдать будет нечего, в таком случае оставьте людей в казарме».

Адъютант – сержанту: «По приказу капитана завтра утром произойдет солнечное затмение в походной одежде. Капитан на плацу даст необходимые объяснения, а это бывает не каждый день. Если будет идти дождь, наблюдать будет нечего, тогда явление состоится в казарме».

Сержант – капралу: «По приказу капитана завтра утром в 5 часов затмение на плацу людей в походной одежде. Капитан даст необходимые объяснения насчет этого редкого явления, если будет дождливо, что бывает не каждый день».

Капрал – солдатам: «Завтра в самую рань, в 5 часов, солнце на плацу произведет затмение капитана в казарме. Если будет дождливо, то это редкое явление состоится в походной одежде, а это бывает не каждый день».

Хотя такое положение с информационным обменом и утрировано, но, как говорится, в каждой шутке бывает лишь доля шутки. Согласно более серьезным исследованиям, потери при передаче информации можно отобразить следующей схемой (рис. 7).

Рис. 7 Потери при передаче информации

4. «Политическая интуиция» и доступ к силовым центрам. Надо учитывать важность и значение политики, которой придерживается организация, при взаимоотношениях с клиентом. А также стремиться к установлению хороших отношений с формальными и неформальными силовыми центрами, способными оказать какое-либо, даже потенциальное, влияние на сложившуюся ситуацию.

5. Поддержка коллег. Практика напряженных отношений между различными консультантами достаточно высока. Это и понятно, поскольку каждый из них, с одной стороны, понимает, что находится в ситуации экспертной оценки своей деятельности. С другой стороны, уровень сложности работы сильно возрастает, поскольку консультантам приходится работать и с возмущающими воздействиями деятельности как-то сложно… коллеги. Учитывая это, клиенты часто прибегают к экспертным услугам сразу нескольких консультантов и создают обстановку конкурентной борьбы между ними, чтобы изменить силовой баланс в свою пользу, то есть усилить собственные позиции.

6. Личное доверие. Консультант представляет собой человека с четко демонстрируемой системой ценностей, которые вызывают доверие всех сторон конфликта.

«Правило Аронсона»: избыток положительных качеств может способствовать снижению привлекательности человека.

Институт консультирования только начинает развиваться в нашей стране, поэтому консультанту часто приходится разъяснять специфику своих профессиональных задач. В этом плане следует быть готовым к встрече с персоналом предприятия, профессиональной группой, персоной, задействованными в конфликтной ситуации, и суметь в рамках самопрезентации снять уровень напряженности по отношению к себе, создать мотивацию на взаимодействие. В этом плане консультанты также чаще всего создают стандартный набор коммуникативных приемов, подтвердивших свою эффективность.

Почему мы так подробно останавливаемся на общих моментах в позиции консультанта? Это определяется тем, что человек, приступая к работе с заявленной клиентом проблемой, начинает замыкаться только на ней. Но если мы видим проблему вне контекста (микро– и макрогруппового, коммуникативного, профессионального и т. д.), то необходимо согласиться с локальной эффективностью наших советов. Работа консультанта, особенно в конфликтных ситуациях, по эффективности подобна жаропонижающим лекарствам: болезнь не устраняется, а видимые эффекты облегчения состояния присутствуют.

В качестве примера, можно упомянуть опыт одного из консультантов, который работал с проблемой конфликтного состояния группы в момент проведения реструктуризации предприятия. Была проведена квалифицированная работа по диагностике состояния группы сотрудников, снято первичное напряжение, разработаны предложения по упорядочиванию работы отделов для избежания в последующем противостояния. В качестве заключительного мероприятия была предложена форма группового собрания (персонал подразделений и руководство компании). В ходе этого обсуждения планировалось проанализировать возникшие проблемы и выработать механизм, как их избегать в будущем.

Все могло быть хорошо, если бы только консультант учел отсутствие опыта предоставления неконфликтной обратной связи в общении людей в данной организации, нерешенность вопросов делегирования управления, размытые границы ответственности в деятельности ряда отделов и особенности установившихся в компании норм отношений сотрудников на разных управленческих уровнях.

В итоге, из-за отсутствия просчета «силового баланса» взаимодействия через 15 минут встречи консультанта сначала «перетащили» из посредника в роль «судьи» («Вот вы им скажите, как надо было делать правильно…»), а уж затем пошло как в известном афоризме: «Желая досмотреть драку до конца, он был избит обеими сторонами».

Вывод: если вы видите, как надо действовать людям, чтобы решить собственную проблему, то вы увидели не более 10 % собственной работы. Остальные 90 % составляет работа по нахождению пути, как именно этим людям воспользоваться вашим рецептом и чтобы при этом он не утратил собственной эффективности.

Приемы психологического давления (направленные на личность другого человека) способствуют достижению цели в конфликте не прямыми, а косвенными путями за счет:

? «выведения противника из строя»;

Поиска уязвимых сторон его личности (эгоистические цели и мотивы поведения оппонента, его неадекватное представление о себе).

Соответственно и приемы психологического давления можно разделить на две группы:

1-я группа: использование цели;

2-я группа: воздействие на самооценку.

Эта группа приемов заключается в использовании эгоистических мотивов оппонента (материальных, карьеристских, мотивов безопасности и т. п.) и создании для оппонента ситуации необходимого выбора между достижением цели в конфликте и удовлетворением этих эгоистических интересов.

Заметим, что наши выводы о целях и мотивах поведения человека в конфликте тем достовернее, чем более длительное время мы знакомы с ним, чем в более острых ситуациях нам приходилось с этим человеком сталкиваться.

Наиболее распространенные варианты неверного целеопределения в конфликте таковы.

«Плавающая цель » – незаметное для оппонента превращение средства в цель.

Разные цели требуют различных стратегий для своего достижения. Не контролируемое самим оппонентом, не осознанное им изменение иерархии целей приводит к смешению разных стратегических линий, непоследовательности поведения и, может быть, в конечном счете, к поражению. Подобная ситуация возникает, когда, например, члены производственного подразделения, видя в своем руководителе препятствие для достижения каких-либо производственных целей, добиваются смещения его с занимаемой должности. По мере развития конфликта смещение руководителя из средства превращается в самоцель. В результате предпринимаются действия, которые затрудняют достижение первоначальной цели или вообще делают его невозможным.

«Декларативная цель ». Даже незначительное стремление идеализировать себя в собственных глазах, приписывать себе благородные мотивы и не осознавать реальные приводит к искаженному представлению о собственных целях. Выглядит это так: на словах ставится одна цель, на деле преследуется другая. Человек убеждает себя и других, что отстаивает общественные интересы. В действительности же его поведение направляется эгоистическими мотивами, слабо или совсем не осознаваемыми им самим. При этом поведение в конфликте, конечно же, теряет целенаправленный характер.

Сознательное приписывание оппоненту эгоистических мотивов с целью его дискредитации является самым распространенным приемом в тех конфликтах, где борьба ведется нечестными средствами.

Вследствие неверного целеопределения появляется возможность использовать следующие тактики .

1. Дискредитация цели: поняв вашу цель, оппонент использует аргументы для представления ее как недостойной, неконструктивной, противоречивой и т. п. То есть атакуется сама цель.

2. Подмена цели: если вы не «держите цель», оппонент может убедить вас сменить акценты:

а) с цели на средство: приложить все усилия для выполнения конкретного действия, которое якобы ведет к вашей цели, но работает скорее на оппонента (есть опасность неправильно распределить ресурсы);

б) на большую цель: выставляя вашу цель как мелкую, оппонент предлагает решить более общие и глобальные задачи, частью которых будет ваша цель (есть опасность распылить ресурсы).

3. Потеря цели: конфликт обычно начинается с рассмотрения одной проблемы, однако искусный оппонент может заставить вас забыть о ней в угоду, например, защите собственного достоинства. Чаще всего это делается посредством агрессии, угроз и иными воздействиями на самооценку (см. далее), которые провоцируют обмен общими утверждениями оппонентов относительно друг друга.

Приемы психологического давления, направленные на личность другого человека, способствуют разрешению конфликта с выгодой для одного из его участников. К таким приемам относятся:

Приписывание оппоненту эгоистических мотивов;

Возбуждение чувства благодарности или вины: «Уж кому-кому, а лично тебе Владимир Борисович сделал очень много хорошего…»; «Помимо всего прочего, ты же его ставишь в неловкое положение. Представляешь, как он будет выглядеть, если Ролан Матвеевич узнает о твоих теперешних выкрутасах?» ;

Демонстрация слабости с целью апелляции к чувствам жалости и вины (слезы отчаяния женщины-просительницы, скупая мужская слеза и т. п.): «Конечно, вы можете меня обмануть, ведь я в этом ничего не понимаю », «Вы, такой сильный и благородный мужчина, будете бороться со слабой, измученной женщиной, матерью троих детей? »;

Создание угрозы идеальному «Я» оппонента: «Вы считаете себя справедливым, добрым человеком, но если вы сделаете то, что задумали, окружающие смогут увидеть в вас только злодея» ;

Возбуждение чувства неуверенности и страха (например, оказаться в глупом или унизительном положении, лишиться уважения значимых лиц, оказаться аутсайдером и т. п.): «Ведь если твоя идея не получит поддержки у шефа, ты будешь, извини меня, выглядеть глупцом» .

Кроме сказанного сильным средством давления на оппонента в конфликте является агрессивное поведение .

Приемы контроля цели

Напомним основные требования, от соблюдения которых зависит целенаправленность поведения в конфликте.

1. Соотносите каждое свое действие, каждый поступок в конфликте с конечной целью. Для этого необходимо себе ответить на вопросы:

– чем и как это действие способствует достижению цели;

– каковы нежелательные последствия этого действия, затрудняющие достижение цели.

Если в конфликте совершено действие, никак не связанное с конечной целью или даже препятствующее ее достижению, следует вовремя остановиться и спросить себя: «Зачем я это делаю? Чего я этим хочу добиться?» Возможно, это повлияет на понимание собственной цели в конфликте.

2. Оценивайте каждое изменение конфликтной ситуации так:

– как его можно использовать в достижении цели;

– чем оно затрудняет достижение цели.

3. Анализируйте собственные действия в конфликте примерно по такой схеме:

– какие получены результаты и как они соотносятся с целью;

– какие были допущены ошибки;

– как исправить ошибки или использовать их в развитии сценария действий.

4. Если вы чувствуете, что цель «устарела», требует корректировки – обязательно сделайте «ревизию»: дайте себе отчет, что цели сменились, приоритеты сместились. Это не зазорно – уточнять цель, более опасно следовать устаревшим ориентирам.

Важно также анализировать цели оппонентов. Для этого необходимо ответить себе на следующие вопросы.

– Какова предполагаемая система жизненных ценностей оппонента?

– Какие цели в конфликте он декларирует?

– Какие цели «вычитываются» из его действий и поступков в конфликте?

– Не приписываем ли мы ему цели, которые он в действительности не преследует?

– Какие цели и мотивы он нам приписывает?

– Действительно ли наши цели взаимоисключают друг друга?

Логика защиты и противодействия тактикам давления такова.

1. Вывести негативную энергетику конфликтной ситуации из собственного сознания. Справиться с эмоциональным фоном ситуации:

Начать управлять поведением собеседника;

Изолировать собеседника в его эмоциях;

Отвлечь его от ситуации;

Оказать ограничивающее давление на конфликтоносителя (безэмоциональность).

2. Держать цель : не дайте выбить себя из деятельности, которой вы занимались.

3. Исследовать партнера и ситуацию:

а) получите ответы на вопросы: что происходит (однозначные факты, отсоединенные от эмоций) и кто свидетели, разговариваете ли вы с «первым информационным лицом» или передаточным звеном, способным искажать информацию;

б) определите, какими могут быть последствия развития ситуации и имеет ли смысл вам в нее включаться;

в) разберитесь в мотивации обращения или вывода конфликтной ситуации на вас: сделайте предварительный прогноз относительно мотивов действий сторон.

Попpиветствуйте диспутантов и пpедложите им занять заpанее опpеделенные места.

Пpедставьтесь и пpедставьте стоpоны. Объясните цель встpечи и зафиксиpуйте желание стоpон участвовать в ней.

Уточните пpавила взаимодействия, а также для чего они нужны:

а) в каждый момент говоpит одна стоpона;

б) стоpоны обpащаются к посpеднику.

Попpосите одного из диспутантов начать пеpвым. Это будет зависеть от их желания. Отметьте, что сейчас вы находитесь на стадии завязки сюжета.

Возможно, что диспутанты впеpвые обсуждают пpоблему в атмосфеpе, способствующей ее pешению.

Используйте технику активного слушания. Делайте заметки, если это вам помогает. Используйте также пpиемы активного слушания в моментах отpажения содеpжания услышанного, эхо и невеpбальные pеакции.

Обpащайте пpистальное внимание на поведение и жестикуляцию диспутантов. Если необходимо, пpеpвите pассказ диспутанта и успокойте обоих, либо завеpьте втоpого диспутанта, что у него будет такая же возможность высказаться.

Поддеpживайте инфоpмационный поток с помощью фокусиpовки pассказа диспутантов. Поддеpживайте пpоцесс посpедничества.

Резюмиpуйте pассказ пеpвого диспутанта. В пpоцессе pезюмиpования посpедник может pазpядить напpяженность, опустить негативные комментарии и описания.

Уточните у диспутанта, пpавильно ли вы поняли его pассказ.

Поблагодаpите диспутанта за вклад в общую pаботу. Отметьте теpпение втоpого, если это целесообpазно.

Повтоpите аналогичную пpоцедуpу со втоpым диспутантом, пpистально следя за поведением обоих.

Попpосите каждого диспутанта помочь в выявлении пpоблемы.

Попытайтесь понять лежащие в основании пpичины и пpотивоpечия, котоpые могут влиять на пpоблему или быть пpичиной жалоб.

Сфоpмулиpуйте пpоблему повтоpом содержания pассказов диспутантов и pезюмиpованием.

Пpоведите отдельные встpечи, если это необходимо.

Резюмиpуйте область согласия и несогласия.

Помогите диспутантам pасположить пpоблемы и тpебования в поpядке важности.

Попpосите каждого диспутанта составить пеpечень возможных ваpиантов или подходов к pешению пpоблемы.

Отpазите и дайте pезюме содеpжания каждого ваpианта.

Пpовеpьте и пеpепpовеpьте с каждым диспутантом осуществимость ваpиантов. Отметьте, если это спpаведливо, неосуществимость ваpианта.

Пpедложите в общем виде иные возможные ваpианты, если pабота зашла в тупик. Завеpьте стоpоны в большой веpоятности успеха.

В случае если pабота зашла в тупик, пpедложите пеpеpыв или пеpенос pаботы на следующую встpечу.

Попpосите диспутантов опpобовать возможные pешения.

Поощpяйте диспутантов на выбоp варианта pешения, приемлемого для обоих.

Определите, насколько пpактичны пpедлагаемые ваpианты.

Помогите диспутантам pазpаботать пpогpамму действий по pеализации pешений.

Отметьте, как далеко пpодвинулись стоpоны.

Пеpефpазиpуйте ваpианты в целях углубления их понимания.

Резюмиpуйте условия соглашения.

Зафиксиpуйте одобpение pезультата стоpонами.

Спpосите каждого, есть ли еще какие-либо вопpосы, нуждающиеся в обсуждении.

Подчеpкните, что это их соглашение, а не ваше.

Похвалите стоpоны за их pазумность.

Поддеpжите идею осуществимости пpинятого pешения.

ФОРМЫ ПРОЯВЛЕНИЯ КОНФЛИКТОВ.

НЕКОТОРЫЕ АСПЕКТЫ ПЕДАГОГИЧЕСКОГО ВМЕШАТЕЛЬСТВА В КОНФЛИКТ

Конфликт может выражаться в скрытой и открытой формах.

Скрытая форма - это состояние неудовлетворенности, внутреннее несогласие с действиями, решениями руково­дителя, актива, что может проявляться в формальном ис­полнении требований, равнодушии, высокомерии, само­изоляции от коллектива, интригах.

Открытая форма может быть активной и пассивной. К активным формам проявления конфликта относятся от­крытые столкновения: острые ссоры, споры, бунт, драки, отказ выполнять требование, задание, разные формы не­подчинения, саботаж, мстительность, агрессивность, аф­фективные действия. Пассивная форма может выражаться в сознательном уходе в мир фантазий, наркомании, алко­голизме.

Формы выражения конфликта во многом зависят от уровня развития личности, коллектива, возраста участни­ков конфликта, их индивидуального жизненного опыта, личностных качеств, типа конфликта, специфики деятель­ности коллектива, от стиля управления коллективом.

Умение управлять конфликтными отношениями пред­ставляет собой одну из сложных социально-психоло­гических и педагогических проблем. Вовремя и успешно разрешенные конфликты вносят существенные корректи­вы в социально-психологический климат коллектива, спо­собствуют формированию устойчивости индивида в си­туации повышенной сложности, умения принимать свое­временное, правильное решение без эмоциональных взры­вов.

Существует прямая зависимость между успешностью разрешения конфликта в детском коллективе и той пози­цией, которую занимает педагог по отношению к данному явлению.

Рассмотрим некоторые встречающиеся в практике ва­рианты возможных позиций педагога.

Позиция силового (авторитарного) вмешательства в конфликт. Педагог признает наличие конфликта, пытается фиксировать участвующие стороны и расстановку сил. Но педагог не столько стремится разрешить конфликтную ситуацию, сколько с ней борется, считая, что всякий кон­фликт в детском коллективе - это зло. Как правило, еди­нолично определяет правого и виноватого и, применяя соответствующие санкции, подавляет конфликт, но в дей­ствительности разрешения конфликта не происходит. Он может принять другие формы, или конфликтующие пере­несут его выяснение за пределы школы, что чаще приво­дит к проявлению силовых форм решения конфликта, но уже со стороны конфликтующих сторон.

Позиция невмешательства. Чаще занимается педаго­гом-либералом. Он старается не замечать конфликтных ситуаций, столкновений, которые возникают в руководи­мом им коллективе. Не вмешивается в конфликт до тех пор, пока ему на него не укажут или он не коснется его лично. Его реакцию на создавшуюся ситуацию могут вы­звать замечания, критика со стороны администрации или коллег. Вполне вероятно, что разрешение конфликта он возложит на актив класса.

Позиция замалчивания конфликта. У некоторых педа­гогов сложилось мнение, что возникновение конфликтов в руководимом ими коллективе свидетельствует об их про­фессиональной слабости, педагогической неудаче. Кон­фликт, по убеждению таких педагогов, высвечивает их воспитательное бессилие. Наличие конфликтной ситуации просто не признается, отвергается. Педагог, таким обра­зом, пытается уйти от проблемы простым ее непризнани­ем. Чаще всего эта позиция возникает вследствие незна­ния, как из этой ситуации выйти. Ситуация может перейти в форму запущенности, хронического состояния, что. крайне негативно сказывается на развитии коллектива.

Поиск путей целесообразного вмешательства в кон­фликт. Решая этот вопрос, педагог опирается на собст­венные знания коллектива, его воспитательные возможно­сти, анализирует ситуацию и прогнозирует варианты раз­вития конфликтных отношений, возможные последствия. Может быть принято решение о временном невмешательстве, о предании гласности причин конфликта, о необхо­димости срочного воздействия на конфликтующие стороны с применением прямых или косвенных методов разре­шения конфликта.

Можно расширить или сузить сферу влияния конфликтующих сторон, что позволит ослабить или усилить напряженность и ускорить процесс выяснения взаимных претензий. Можно переключить внимание конфликтующих сторон на другой объект, что дает возможность принять нестереотипное решение по выходу из ситуации принесет элементы нового, необычного. В таких ситуациях применение проблемного метода обучающего характера необходимо в отношении каждой конфликтующей стороны, что способствует формированию активного позитивного жизненного опыта. Конечно, нельзя не прогнозировать возможное поведение конфликтующих сторон. Переключить внимание можно и за счет смены вида деятельности, которая стимулировала бы новые доминирующий интересы.

Роль “судьи” может взять на себя сам учитель, но при условии, что его авторитет основан не столько на ролевой позиции, сколько на принятии конфликтующими сторонами его личностных качеств. Важно оказываемое дове­рие как гарант справедливого разрешения конфликта, когда недопустимо ущемление чувства собственного досто­инства ни одной из сторон. Существенное значение для успешного разрешения конфликта имеет владение учителем методом убеждения, аргументации. Аргументация

может строиться на основе аналогии, сравнения, экстраполяции, доведения до абсурда, признания позитивного в негативном или негативного в позитивном, исключения отрицательного, допущения несуразного.

К разрешению конфликтной ситуации может быть при­влечен и коллектив. Основная сложность - уметь понять необходимость коллективного вмешательства. Иногда оно может усугубить, ужесточить конфликт, особенно в детском коллективе. “Существует такая область отноше­ний в детской среде, - писал В.А.Сухомлинский, - куда не всегда можно и нужно допускать посторонних”.

Практика вмешательства в конфликт не лишена и харак­терных ошибок, которые допускаются педагогами. К наи­более типичным можно отнести следующие.

Недооценка или переоценка значимости общественного мнения группы или коллектива для того или иного участника конфликта. Чаще всего подобная ошибка допускается из-за отсутствия знаний о неформальной структуре коллектива, статусе каждого его члена в этой струк­туре. Чем выше статус учащегося в неформальной струк­туре коллектива, тем острее его чувствительность к мне­нию этого коллектива. Однако если речь идет о новичке, то эта зависимость может оказаться иной. Например, для новичка, обладающего невысоким статусом в неформальной структуре коллектива, сам коллектив может быть ре­ферентным, значимым. Уровень развития коллектива оп­ределяет значимость общественного мнения для каждого его члена.

Преувеличение педагогом роли возможного собст­венного влияния. Эта ошибка - следствие непонимания учителем уровня своего авторитета и конфликтующих сторон. Работая с учащимися младших классов, учитель пользуется безграничным авторитетом. Наблюдается эф­фект иррадиирующего авторитета. Младшие школьники обращаются к учителю за помощью, советом по самому широкому кругу вопросов. Педагогу щедро авансируется доверие и при решении сугубо личных проблем учащего­ся. Но по мере взросления школьников ситуация меняется, мы больше сталкиваемся с явлением дискретности, изби­рательности авторитета. Другими словами, он принимает­ся в одних областях и не распространяется на другие, чаще всего сугубо личностные. Поэтому и эффективность соб­ственного влияния педагога на конфликтующие стороны может быть очень различной, порой не адекватной его ожиданиям.

Недооценка или переоценка предшествующего собст­венного опыта регулирования отношений в коллективе.

Решаясь на вмешательство в конфликт, педагог скло­нен занимать позицию над конфликтующими, позицию “верховного судьи”. Но нужно помнить, что быть объек­тивным крайне сложно. В процессе профессиональной деятельности у педагога складываются определенные от­ношения к тем или иным ученикам. Они могут иметь оттенки явной симпатии, нейтралитета или даже антипатии. Трудно ожидать, что педагог может разом от этих чувств освободиться. “Третий” при столкновении двоих вступает в сложные межличностные отношения с обоими и, сам об­ладая специфическими чертами характера, не может пре­тендовать на полную объективность. В большинстве слу­чаев мы отдаем предпочтение тому из двоих, кто ближе нам по психологическому складу, по социальной и ценно­стной ориентации.

В процессе формирования профессионального мастер­ства в разрешении конфликтных ситуаций педагог должен не столько стремиться отказаться от своей индивидуаль­ности, сколько четко сформулировать ориентиры спра­ведливости для конфликтующих сторон и использовать методы, позволяющие им услышать друг друга, понять и принять. Стремления педагога должны быть направлены на создание ситуации, в которой обе стороны сохранят чувство собственного достоинства.

В целом своевременное разрешение конфликтов (осо­бенно в детском коллективе) является одним из факторов формирования самосознания, творческой самостоятельности и нравственной устойчивости. Как показывают наблюдения, конфликт в детском коллективе, оставленный без своевременного вмешательства взрослого, часто приводит к развитию культа силы, особенно если причина противо­речий - дележ общего объекта притязаний. Вмешательство педагога в конфликтную ситуацию всегда должно нести урок нравственности, помогая учащимся понять суть социальных ценностей, обогатить их небольшой жизненный опыт.

Стремясь разрешить конфликт, необходимо опреде­литься, что же мы должны для себя выяснить:

установить действительных участников конфликтной ситуации;

определить в пределах возможного причины, цели, мотивы, особенности характера конфликтующих сторон;

изучить ранее существовавшие межличностные от­ношения участников конфликта;

изучить намерения конфликтующих сторон и представления о способах разрешения конфликта;

определить отношение к конфликту не вовлеченных в него членов группы, коллектива;

принять решение о наиболее приемлемых способах разрешения конфликта.

В разрешении конфликтных ситуаций используют как прямые, так и косвенные методы. Владение этими методами позволит педагогу быть более гибким такти­ком, учитывая не только собственные возможности, но и множество других факторов, характеризующих особен­ности ситуации, сопутствующих ей обстоятельств.

В практике руководства коллективами широко распро­страненыпрямые методы угашения конфликтов, среди ко­торых индивидуальная беседа, групповое и коллективное обсуждение .

При организации индивидуальной беседы руководитель (учитель) поочередно приглашает к себе конфликтующих и просит каждого изложить суть и причины столкновения. При этом необходимо пресекать любую попытку оценоч­ных суждений и требовать привести только факты, избегая эмоций. Далее учитель, насколько это возможно, уточняет факты. Как только он, независимо от суждений конфлик­тующих, приходит к определенному решению, так вызы­вает обоих и просит их в его присутствии высказать все, что они считают нужным, при этом прерывает любые проявления негативных эмоций и объявляет им свое ре­шение. Оно может быть в пользу одного либо не в пользу обоих; в любом случае педагог прям, деловит и опирается на свой авторитет, этические традиции, существующие в обществе. Это решение служит сигналом, что инцидент исчерпан и возвращаться к нему - отнимать время у заня­тых людей.

Педагог может принять решение прибегнуть к группо­вому или коллективному обсуждению.

Педагог предлагает конфликтующим высказать свои претензии друг к другу в присутствии всей группы на соб­рании. Последующее решение он принимает на основе вы­ступлений участников обсуждения, и решение объявляется от лица группы.

Если конфликт, несмотря на указанные меры, не утиха­ет, педагог прибегает к санкциям в отношении конфлик­тующих (одного из них либо обоих): от повторных крити­ческих замечаний (с глазу на глаз и при группе) до адми­нистративных воздействий, коль скоро конфликт наносит ущерб учебному процессу.

Если и это не помогает, педагогу необходимо изыскать способы развести конфликтующие стороны (по разным классам, группам) так, чтобы они реже встречались.

Предлагается рассматривать управление конфликтами как социально-значимую ситуацию глазами ученых специалистов-практиков, должностных лиц и обывателей с учетом того, что каждым субъектом информация будет интерпретироваться по-разному, а реально наблюдаемые ими события, факты или явления приобретают значимость или нейтральность в зависимости от интересов, потребностей или сиюминутной выгоды.

Прогнозное социальное проектирование, как метод вмешательства в процесс выработки управленческих решений, направлено не только на то, чтобы показать или предсказать, "что ждет нас там... за поворотом", но и по возможности "предотвратить за поворотом возможную беду" .

Выделяя уровни социокультурной организации общества Т.М. Дридзе построена аналитическая абстракция практической деятельности субъектов (Конус Дридзе), учитывающая самые различные связи и отношения, в которые они могут вступать в процессе жизнедеятельности, в том числе и в конфликтной ситуации. Нормы и ценности, присущие этим уровням социальной организации, могут препятствовать или способствовать достижению субъектами своих целей и решению задач.

Профилактика социальных конфликтов возможна путем диагностирования актуальных и потенциальных точек напряжения в преддверии выработки управленческих решений (а не после принятия таковых) и соответствующей организацией диалога между всеми заинтересованными сторонами (включая тех, кому предстоит проводить решения в жизнь).

Анализ теоретических работ по подходам к конфликтам позволяет сформулировать пять основных методологических принципов, позволяющих продолжить работу по теоретической и практической разработке концепции управленческого «вмешательства" в конфликт.

Одним из методологических принципов в "концепции вмешательства" в конфликт является принцип адекватности воздействия, призванный способствовать выявлению реального предмета конфликта и поиску методов регулирования конфликтного взаимодействия.

Второй принцип - это действенность вмешательства. Действенность вмешательства в конфликты выступает как очень сильное требование к способам технологизации и операционализацию результатов диагностик. Конфликтами можно управлять тогда, когда они открыто проявляются в противоборстве и столкновении субъектов. В этом плане решения могут быть самые нестандартные, как сами ситуации, например, искусственное эскалация конфликта с целью его разрешения, ограничение и подавление конфликта на самой начальной стадии его зарождения и т. д. То есть, возможны гибкие технологии управления конфликтами, вырастающие из своевременной диагностики реальных ситуаций. В этом плане теоретические наработки должны появляться как обобщение экспериментальных наблюдений, т. е. чисто теоретически они не могут быть изобретены.

Культурные нормы, вводимые извне, в большинстве случаев будут отвергаться, а значит, необходимо сформулировсть еще один методологический принцип – необходимость «выращивание» культурных норм самими участниками конфликта.

Помимо вмешательства, которое может осуществить консультант (конфликтолог, социолог, психолог и т. д.), существует еще множество социальных воздействий - политических, дипломатических, экономических, этнических, которые могут оказать заметное влияние на развитие конфликта.

Отсюда принцип, регулирования и ограничения внешних воздействий. Как правило, разрешение конфликта зачастую связано с изменением "идеала" или "модели желаемого выхода", которые сами по себе не являются объектами воздействия. Насколько правомочно вмешательство извне в изменение такого идеала? Если вмешательство правомочно, то, следовательно, необходимо иметь идеальную схему разрешения конфликтов на разных уровнях управления, сфер жизнедеятельности и уровней субъектности.

В концепции вмешательства необходимо предусмотреть контроль экспериментального применения концептуальных схем (введения принципа контролируемого эксперимента), заключающегося в постоянной корректировке способов разрешения проблем по ходу дела, а не только на основе разработанных ранее схем. С учетом того, что разрешение конфликта в итоге действительно создает некоторое равновесие сил, необходимо учитывать, что при неосторожном вмешательстве оно может создавать почву для вызревания нового конфликта, который пока находится в "зародышевом" состоянии.

В концепции вмешательства в конфликты необходимо предусмотреть освобождение от убеждения, что любые конфликты можно разрешить, предупредить или устранить. Вместо этого мифа необходимо ввести принцип конструктивного конфликтного взаимодействия как принципа развития . А поскольку при развитии возможно рождение новых форм, которые требуют "наращивания жизнеспособности" субъекта, то вмешательство в конфликт должно способствовать не только снятию и разрешению противоречия, но и переходу субъектов на уровень создания новых социальных форм, без разрушения субъектов и нежелательных последствий.

Поэтому в концепции должен быть сформулирован императив эффективности управления конфликтами на всех уровнях. Он может звучать так: л юбое лицо, занимающее в управлении руководящую должность и управляющее организацией (общностью, отраслью, институтом и т.д.), если оно не контролирует динамику снятия противоречий и не обеспечивает проявление и снятие этих противоречий, управляет неэффективно .

Управленческое вмешательство в конфликты должно осуществляться с учетом интересов участвующих лиц или групп, исходя из общих профессионально-диагностических принципов, показывающих возможную степень разрушения или созидания в каждом конкретном случае, а также степень риска, ущерба и потерь.

Весьма важно при вмешательстве в любые конфликты соблюдение легитимности вмешательства в процесс созревания и развития конфликта.

Существующие представления управленцев, социологов и конфликтологов, признающие за конфликтами лишь их общие конструктивные или деструктивные функции, могут оказаться несостоятельным при практическом вмешательстве в конфликтные ситуации, если они не учитывают амбивалентентность первичного состояния конфликта.

Инновационные проекты: поиск ресурсов.

Анализ теоретических работ экономистов, социологов, историков и культурологов показывает, что все социальные инновации имеют общие существенные характеристики, независимо от того, в какой стране они происходят и на каком историческом этапе развития общества. В СССР все, что не соответствовало поставленных властью целям, что мешало их достижению, выражало сомнение или недостаточно быстро адаптировалось в новой ситуации, должно было исчезнуть, то есть перестать существовать. Переход к прямому «управлению» всеми процессами производства и распределения был тогда логическим следствием взявшей верх идеологии, не соответствующей, как оказалось, реальным процессам изменения внешних и внутренних условий. Сегодня другая реальность и другое отношение к социальным вмешательствам, в качестве которых все чаще выступают инновационные проекты.

Существенными характеристиками социальных инноваций на ранней стадии реализации являются следующие:

• Высокий риск и высокая степень неопределенности.
• Конкретность в частных формах управления.
• Разрушение устоявшихся общественных и индивидуальных стереотипов.
• Обострение социальных противоречий.
• Ужесточение форм конфликтного взаимодействия и эскалация конфликтов .
• Появление новых норм, культурных образцов и нового правового пространства.
• Сложнопрогнозируемые побочные эффекты, свойства социокультурной и организационной системы.
• Потребность в переходе на новый уровень управления и развития.

Таким образом, любая социальная инновация сопровождается ужесточение форм конфликтного взаимодействия и эскалацией конфликтов.

Если обратить внимание на социальные реформы и на те социальные процессы, которые им сопутствуют в России во всех сферах жизнедеятельности, то необходимо признать, что практически все они, разрушают устоявшиеся общественные и индивидуальные стереотипы, вызывают социальные протесты и жесткие формы противостояния, вплоть до терроризма. Потому необходимо рассматривать социальные реформы как социально-инновационные проекты, требующие поиска новых ресурсов, новых форм и норм взаимодействия между разными социальными группами, как в правовом, так и экономическом, организационном, интеллектуальном и духовном аспектах.

Преодоление жестких форм конфликтного взаимодействия возможно на пути поиска ресурсов при реализации инновационных проектов.

Можно выделить несколько видов ресурсов, которые обнаруживаются и в каждой конфликтной ситуации, как на микро-, так и на макроуровне:

• концептуальные ресурсы – обеспечивающие целостность и связность проекта, его методологическую устойчивость и логическую непротиворечивость;
• исследовательские ресурсы – привлечение специалистов для обследования, диагностики и анализа выделенной предметной области проекта;
• нормативно-правовые ресурсы , опирающиеся на существующие или разрабатываемые в ходе проекта нормативно-правовые акты разного уровня;
• информационно-коммуникативные ресурсы , открывающие доступ к проекту для всех заинтересованных сторон, строящие брэнд проекта и дающие возможность участникам получить доступ к необходимым данным и их обсуждению;
• организационные ресурсы , предусматривающие точное и быстрое распределение задач и ответственностей среди участников и обратную связь для контроля или регулирования выполнения задач;
• инструментальные ресурсы – обеспечивающие реализуемость проекта и его связь с практикой действий: показатели оценки ситуации, статистика, социологические исследования, некие методы упорядочивания баз данных;
• образовательные ресурсы – возможность повышения квалификации и расширения горизонтов профессионального сознания в ходе разработки и реализации проекта;
• идеологические ресурсы – учитывающие привлекательность, престижность и актуальность выдвигаемых в проекте идей для достаточно большого количества участников (не только молодежи);
• политические ресурсы , подразумевающие поддержку проекта федеральной, региональной и муниципальной властью, региональными, национальными, конфессиональными и другими элитами;
• финансовые ресурсы , которые важны тактически, но не являются стратегическим ресурсом проекта.

Главный ресурс, который всегда существует, но не всегда сознательно и планомерно используется на практике - это ресурс кооперации, партнерства, сотрудничества паритетных отношений и коммуникаций на базе общих профессионально-диагностических принципов между всеми конфликтующими сторонами.

Литература

1. Дридзе Т.М. Социальная коммуникация и культура в экоантропоцентрической парадигме.//В контексте конфликтологии… М.: Институт социологии РАН,1997. №1.
2. Дридзе Т.М. Экоантропоцентрическая парадигма в социальном познании и социальном управлении. //Человек 1998. №2.С.95-105.
3. Тихонов А.В. Социология управления. Теоретические основы. – СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 2000.
4. Цой Л.Н . Практическая конфликтология. Часть первая. М., 2002.

найти еще статьи