Управление рисками. риски проектов риск проекта – это неопределенное событие или условие, которое, в случае его наступления, будет иметь положительный

Причиной возникновения рисков являются неопределенности, существующие в каждом проекте. Риски могут быть “известные” - те, которые определены, оценены, для которых возможно планирование. Риски “неизвестные” - те, которые не идентифицированы и не могут быть спрогнозированы. Хотя специфические риски и условия их возникновения не определены, менеджеры проекта знают, исходя из прошлого опыта, что большую часть рисков можно предвидеть.

Реализуя проекты, имеющие высокую степень неопределенности в таких элементах, как цели и технологии их достижения многие компании уделяют внимание разработке и применению корпоративных методов управления рисками. Данные методы учитывают как специфику проектов, так и корпоративных методов управления.

Американский Институт управления проектами (PMI), разрабатывающий и публикующий стандарты в области управления проектами, значительно переработал разделы, регламентирующие процедуры управления рисками. В новой версии PMBOK (принятие которого ожидается в 2000 году) описаны шесть процедур управления рисками. В данной статье мы предлагаем краткий обзор процедур управления рисками (без комментариев).

Управление рисками - это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий.

Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур:

- выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта.
Идентификация рисков - определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик.
Качественная оценка рисков - качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.
Количественная оценка - количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект.
- определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.
Мониторинг и контроль рисков - мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.

Все эти процедуры взаимодействуют друг с другом, а также с другими процедурами. Каждая процедура выполняется, по крайней мере, один раз в каждом проекте. Несмотря на то, что процедуры, представленные здесь, рассматриваются как дискретные элементы с четко определенными характеристиками, на практике они могут частично совпадать и взаимодействовать.

Планирование управления рисками

Планирование управления рисками - процесс принятия решений по применению и планированию управления рисками для конкретного проекта. Этот процесс может включать в себя решения по организации, кадровому обеспечению процедур управления рисками проекта, выбор предпочтительной методологии, источников данных для идентификации риска, временной интервал для анализа ситуации. Важно спланировать управление рисками, адекватное как уровню и типу риска, так и важности проекта для организации.

Идентификация рисков

Идентификация рисков определяет, какие риски способны повлиять на проект, и документирует характеристики этих рисков. Идентификация рисков не будет эффективной, если она не будет проводиться регулярно на протяжении реализации проекта.

Идентификация рисков должна привлекать как можно больше участников: менеджеров проекта, заказчиков, пользователей, независимых специалистов.

Идентификация рисков - итерационный процесс. Вначале идентификация рисков может быть выполнена частью менеджеров проекта или группой аналитиков рисков. Далее идентификацией может заниматься основная группа менеджеров проекта. Для формирования объективной оценки в завершающей стадии процесса могут участвовать независимые специалисты. Возможное реагирование может быть определено в течение процесса идентификации рисков.

Качественная оценка рисков

Качественная оценка рисков - процесс представления качественного анализа идентификации рисков и определения рисков, требующих быстрого реагирования. Такая оценка рисков определяет степень важности риска и выбирает способ реагирования. Доступность сопровождающей информации помогает легче расставить приоритеты для разных категорий рисков.

Качественная оценка рисков это оценка условий возникновения рисков и определение их воздействия на проект стандартными методами и средствами. Использование этих средств помогает частично избежать неопределенности, которые часто встречаются в проекте. В течение жизненного цикла проекта должна происходить постоянная переоценка рисков.

Количественная оценка рисков

Количественная оценка рисков определяет вероятность возникновения рисков и влияние последствий рисков на проект, что помогает группе управления проектами верно принимать решения и избегать неопределенностей.

Количественная оценка рисков позволяет определять:

вероятность достижения конечной цели проекта;
степень воздействия риска на проект и объемы непредвиденных затрат и материалов, которые могут понадобиться;
риски, требующие скорейшего реагирования и большего внимания, а также влияние их последствий на проект;
фактические затраты, предполагаемые сроки окончания.

Количественная оценка рисков часто сопровождает качественную оценку и также требует процесс идентификации рисков. Количественная и количественная оценка рисков могут использоваться по отдельности или вместе, в зависимости от располагаемого времени и бюджета, необходимости в количественной или качественной оценке рисков.

Планирование реагирования на риски

Планирование реагирования на риски - это разработка методов и технологий снижения отрицательного воздействия рисков на проект.

Берет на себя ответственность за эффективность защиты проекта от воздействия на него рисков. Планирование включает в себя идентификацию и распределение каждого риска по категориям. Эффективность разработки реагирования прямо определит, будут ли последствия воздействие риска на проект положительными или отрицательными.

Стратегия планирования реагирования должна соответствовать типам рисков, рентабельности ресурсов и временным параметрам. Вопросы, обсуждаемые во время встреч, должны быть адекватны задачам на каждой стадии проекта, и согласованы со всеми членами группы по управлению проектом. Обычно требуются несколько вариантов стратегий реагирования на риски.

Мониторинг и контроль

Мониторинг и контроль следят за идентификацией рисков, определяют остаточные риски, обеспечивают выполнение плана рисков и оценивают его эффективность с учетом понижения риска. Показатели рисков, связанные с осуществлением условий выполнения плана фиксируются. Мониторинг и контроль сопровождает процесс внедрения проекта в жизнь.

Качественный контроль выполнения проекта предоставляет информацию, помогающую принимать эффективные решения для предотвращения возникновения рисков. Для предоставления полной информации о выполнении проекта необходимо взаимодействие между всеми менеджерами проекта.

Целью мониторинга и контроля является выяснить, было ли:

Система реагирования на риски внедрена в соответствии с планом.
Реагирование достаточно эффективно или необходимы изменения.
Риски изменились по сравнению с предыдущим значением.
Наступление влияния рисков.
Необходимые меры приняты.
Воздействие рисков оказалось запланированным или явилось случайным результатом.

Контроль может повлечь за собой выбор альтернативных стратегий, принятие корректив, перепланировку проекта для достижения базового плана. Между менеджерами проекта и группой риска должно быть постоянное взаимодействие, должны фиксироваться все изменения и явления. Отчеты по выполнению проекта должны формироваться регулярно.

Причиной возникновения рисков являются неопределенности, существующие в каждом проекте.

Риски могут быть «известные» - те, которые определены, оценены, для которых возможно планирование. Риски «неизвестные» - те, которые не идентифицированы и не могут быть спрогнозированы. Хотя специфические риски и условия их возникновения не определены, большую часть рисков можно предвидеть.

Цели управления рисками проекта - повышение вероятности возникновения и воздействия благоприятных событий и снижение вероятности возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта событий.

Управление рисками - это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур:

планирование управления рисками - выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта;

идентификация рисков - определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик;

качественная оценка рисков - качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта;

количественная оценка - количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект;

планирование реагирования на риски - определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ;

мониторинг и контроль рисков - мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.

Все эти процедуры взаимодействуют друг с другом, а также с другими процедурами. Каждая процедура выполняется, по крайней мере, один раз в каждом проекте. На практике они могут частично совпадать и взаимодействовать.

Причиной возникновения риска является неопределенность, которая присутствует во всех проектах. Известные риски - это те риски, которые идентифицированы и подвергнуты анализу. В отношении таких рисков можно спланировать ответные действия с помощью процессов, описанных в данной статье. Но для неизвестных рисков спланировать ответные действия невозможно. В таких случаях разумным решением для команды проекта является выделение общего резерва на непредвиденные обстоятельства, в который будут включены эти неизвестные риски, а также все известные риски, для которых разработка конкретных мер реагирования не представляется экономически эффективной или возможной.

Организации принимают во внимание риски в той степени, в какой они соотносятся с угрозами проекта или с благоприятными возможностями, повышающими вероятность успешного выполнения проекта. Риски, представляющие собой угрозу для проекта, могут приниматься в том случае, если риск соразмерен выгоде, которую можно получить, приняв этот риск.

Отношение к риску со стороны отдельных людей и - в более крупных масштабах - организаций обусловлено их пониманием риска и ответной реакцией на возникновение риска. Там, где это возможно, отношение к риску должно быть выражено в явной форме. Для каждого проекта должен быть разработан последовательный подход к риску, удовлетворяющий требованиям организации, а информация о риске и управлении им должна быть открытой и достоверной. Реагирование на риски отражают то, как организация понимает баланс между принятием риска и уклонением от риска.

Для достижения успеха на протяжении всего проекта организация должна предпринимать заранее и последовательно предупредительные меры по управлению рисками.

Идентификация рисков определяет, какие риски способны повлиять на проект, и документирует характеристики этих рисков. Идентификация рисков не будет эффективной, если она не будет проводиться регулярно на протяжении реализации проекта.

Планирование управления рисками

Тщательное и подробное планирование повышает вероятность успешного достижения результатов пяти других процессов управления рисками. Планирование управления рисками - это процесс определения подходов и планирования операций по управлению рисками проекта. Планирование процессов управления рисками позволяет обеспечить соразмерность уровня, типа и прозрачности управления рисками, как самому риску, так и значению проекта для организации, а также выделить достаточное количество времени и ресурсов для выполнения операций по управлению рисками и определить общее основание для оценки рисков. Процесс планирования управления рисками должен быть завершен на ранней стадии планирования проекта, поскольку он крайне важен для успешного выполнения других процессов.

Факторы внешней среды предприятия

Отношение к риску и толерантность к риску организаций и лиц, участвующих в проекте, оказывает влияние на план управления проектом. Отношение к риску и толерантность к риску могут быть зафиксированы в изложении основных принципов или проявляться в конкретных действиях.

Активы организационного процесса

Организации могут иметь заранее разработанные подходы к управлению рисками, например, категории рисков, общие определение понятий и терминов, стандартные шаблоны, схемы распределения ролей и ответственности, а также определенные уровни полномочий для принятия решений.

Совещания по планированию и анализ

Команда проекта проводит совещания для разработки плана управления рисками. В совещаниях могут принимать участие менеджер проекта, отдельные члены команды проекта и участники проекта, представители организации, отвечающие за операции по планированию рисков и реагированию на них, и, при необходимости, другие лица.

На таких совещаниях составляются базовые планы по проведению операций по управлению рисками. Также разрабатываются элементы стоимости рисков и плановые операции, которые включаются соответственно в бюджет проекта и расписание. Утверждается распределение ответственности в случае наступления риска. Имеющиеся в организации общие шаблоны, касающиеся категорий рисков и определения терминов (например, уровни рисков, вероятность возникновения рисков по типам, последствия рисков для целей проекта по типам целей, а также матрица вероятности и последствий), приспосабливаются для каждого конкретного проекта с учетом его специфики. Выходы этих операций сводятся в план управления рисками.

План управления рисками

План управления рисками содержит описания структуры управления рисками проекта и порядок его выполнения в рамках проекта. Этот план включается в состав плана управления проектом. План управления рисками включает в себя следующие элементы:

Методология. Определение подходов, инструментов и источников данных, которые могут использоваться для управления рисками в данном проекте.

Распределение ролей и ответственности. Список позиций выполнения, поддержки и управления рисками для каждого вида операций, включенных в план управления рисками, назначение сотрудников на эти позиции и разъяснение их ответственности.

Разработка бюджета. Выделение ресурсов и оценка стоимости мероприятий, необходимых для управления рисками. Эти данные включаются в базовый план по стоимости проекта.

Сроки. Определение сроков и частоты выполнения процесса управления рисками на протяжении всего жизненного цикла проекта, а также определение операций по управлению рисками, которые необходимо включить в расписание проекта.

Категории рисков. Структура, на основании которой производится систематическая и всесторонняя идентификация рисков с нужной степенью детализации; такая структура способствует повышению эффективности и качества идентификации рисков. Организация может использовать разработанную ранее классификацию типичных рисков. Такую структуру можно разработать с помощью составления иерархической структуры рисков (ИСРс), но ту же задачу можно решить, просто составив перечень различных аспектов проекта. В процессе идентификации рисков категории рисков могут пересматриваться. Хорошей практикой считается пересмотр категорий рисков во время планирования управления рисками, перед тем как эти категории будут использованы в процессе идентификации рисков. Прежде чем принять к использованию в текущем проекте классификацию рисков, основанную на прежних проектах, ее, вероятно, потребуется уточнить, изменить или адаптировать к специфике нового проекта.

Определение вероятности возникновения рисков и их последствий. Добросовестный и достоверный качественный анализ рисков предполагает, что определены различные уровни вероятностей возникновения рисков и их воздействия. Общие определения уровней вероятности и уровней воздействия адаптируются отдельно для каждого проекта в ходе процесса планирования управления рисками и используются затем в процессе качественного анализа рисков.

Матрица вероятности и последствий. Расстановка рисков по приоритету соответствует потенциальной степени значимости их последствий для достижения целей проекта. Типичным способом расположения рисков по приоритету является использование справочной таблицы или матрицы вероятности и последствий. Обычно организация сама устанавливает сочетания вероятности и воздействия, на основании которых степень риска определяется как «высокая», «средняя» или «низкая», что, в свою очередь, определяет значимость для планирования реагирования на данный риск. Эти сочетания в процессе планирования управления рисками могут пересматриваться и адаптироваться к конкретному проекту.

Отслеживание. Документирует порядок регистрации всех аспектов операций по рискам в интересах данного проекта, а также для будущих проектов и включения в документы по накопленным знаниям. Документирует, в каких случаях и как будет проводиться аудит процессов управления рисками.

Идентификация рисков

Идентификация рисков предусматривает определение рисков, способных повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик. При необходимости в операциях по идентификации рисков могут принимать участие: менеджер проекта, члены команды проекта, команда управления рисками (если таковая создана), эксперты в определенных областях, не входящие в команду проекта, заказчики, конечные пользователи, другие менеджеры проектов, участники проекта и эксперты по вопросам управления рисками. Хотя главная роль в идентификации рисков принадлежит этим специалистам, следует поощрять участие в этом процессе всего персонала.

Идентификация рисков - это итеративный процесс, поскольку по мере развития проекта в рамках его жизненного цикла могут обнаруживаться новые риски. Частота итерации и состав участников выполнения каждого цикла в каждом случае могут быть разными. В этом процессе должны принимать участие члены команды проекта с тем, чтобы у них вырабатывалось чувство «собственности» и ответственности за риски и за действия по реагированию на них. Участники проекта, не входящие в команду проекта, могут предоставлять дополнительную объективную информацию. Обычно за процессом идентификации рисков следует процесс качественного анализа рисков. В случае если идентификация рисков происходит под управлением опытного менеджера по рискам, непосредственно за идентификацией может следовать количественный анализ рисков. В некоторых случаях уже сама идентификация риска может определять меры реагирования; эти меры должны фиксироваться для дальнейшего анализа и осуществления в ходе процесса планирования реагирования на риски.

Входы:

При идентификации рисков может оказаться полезной информация из открытых источников, в том числе коммерческие базы данных, научные работы, бенчмаркинг и другие исследовательские работы в данной области.

Информация о выполнении прежних проектов может быть доступна в архивах предыдущих проектов, как в ее исходном виде, так и в виде накопленных знаний.

Допущения проекта приводятся в описании содержания проекта. Неопределенность в допущениях проекта следует рассматривать в качестве потенциального источника возникновения рисков проекта.

Ключевыми входами для процесса идентификации рисков из плана управления рисками являются схема распределения ролей и ответственности, резерв на операции по управлению рисками в бюджете и в расписании, а также категории рисков. Эти мероприятия иногда находят свое отражение в иерархической структуре ресурсов.

Для процесса идентификации рисков также необходимо понимание планов управления расписанием, стоимостью и качеством, которые входят в план управления проектом. Выходы процессов из других областей знаний должны анализироваться для идентификации возможных рисков в рамках всего проекта.

Методы и средства:

Можно осуществлять структурированный анализ документации по проекту, включая планы, допущения, архив предыдущего проекта и другие источники. Качество планов, а также согласованность планов и их соответствие требованиям и допущениям проекта могут служить показателями возможности риска в проекте. Для идентификации рисков могут использоваться следующие методы сбора информации:

Мозговой штурм. Целью мозгового штурма является создание подробного списка рисков проекта. Обычно мозговой штурм проводит команда проекта, часто совместно с участием экспертов из разных областей, не являющихся членами команды. Генерация идей, относящихся к рискам проекта, происходит под руководством ведущего. За основу может приниматься система категорий рисков, например, иерархическая структура рисков. Далее риски подлежат идентификации и категоризации по типам, а их определения уточнению.

Метод Дельфи - это способ достижения консенсуса между экспертами. Данный метод предполагает, что эксперты по вопросам рисков проекта принимают в нем участие анонимно. С помощью опросного листа ведущий собирает идеи о важных рисках проекта. Составляются резюме ответов, которые потом возвращаются экспертам для дальнейших комментариев. Консенсуса можно достичь за несколько циклов этого процесса. Метод Дельфи помогает преодолеть необъективность в оценке данных и устраняет избыточное влияние отдельных лиц на результат работы.

Опросы. Проведение опросов среди опытных сотрудников, принимающих участие в проекте, среди участников проекта и экспертов в этой области, может способствовать идентификации рисков. Результаты опросов являются одним из основных источников информации в процессе сбора данных об идентификации рисков.

Идентификация основной причины. Это выявление наиболее существенных причин возникновения рисков проекта. Это позволяет дать более точные определения рискам и сгруппировать риски по причинам, их вызывающих. Реагирование на риски может быть эффективным только тогда, когда оно направлено на устранение основной причины возникновения риска.

Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (анализ SWOT). Этот метод позволяет провести анализ проекта с позиции каждой из указанных выше сторон, что дает более полное представление о рисках проекта.

К методам отображения рисков в виде диаграмм относятся:

Диаграммы причинно-следственных связей. Эти графики, известные также как диаграмма Ишикавы или диаграммы типа «рыбий скелет», используются для идентификации причин возникновения рисков.

Системная диаграмма или диаграмма зависимостей процесса. Этот вид графического отображения демонстрирует порядок взаимодействия различных элементов системы между собой и их причинно-следственные связи;.

Диаграммы влияния. Графическое представление ситуаций, отображающее взаимные влияния, временные связи событий и другие отношения между переменными и результатами.

Качественная и количественная оценка рисков

Качественная оценка рисков - процесс представления качественного анализа идентификации рисков и определения рисков, требующих быстрого реагирования. Такая оценка рисков определяет степень важности риска и выбирает способ реагирования. Доступность сопровождающей информации помогает легче расставить приоритеты для разных категорий рисков. Качественная оценка рисков - это оценка условий возникновения рисков и определение их воздействия на проект стандартными методами и средствами. Использование этих средств помогает частично избежать неопределенности, которые часто встречаются в проекте. В течение жизненного цикла проекта должна происходить постоянная переоценка рисков.

Количественная оценка рисков определяет вероятность возникновения рисков и влияние последствий рисков на проект, что помогает группе управления проектами верно принимать решения и избегать неопределенностей. Количественная оценка рисков позволяет определять:

вероятность достижения конечной цели проекта;
степень воздействия риска на проект и объемы непредвиденных затрат и материалов, которые могут понадобиться;
риски, требующие скорейшего реагирования и большего внимания, а также влияние их последствий на проект.

Количественная оценка рисков часто сопровождает качественную оценку и также требует процесс идентификации рисков. Количественная и качественная оценка рисков могут использоваться по отдельности или вместе, в зависимости от располагаемого времени и бюджета, необходимости в количественной или качественной оценке рисков.

Планирование реагирования на риски, мониторинг и контроль

Планирование реагирования на риски - это разработка методов и технологий снижения отрицательного воздействия рисков на проект. Берет на себя ответственность за эффективность защиты проекта от воздействия на него рисков. Планирование включает в себя идентификацию и распределение каждого риска по категориям. Эффективность разработки реагирования прямо определит, будут ли последствия воздействие риска на проект положительными или отрицательными.

Мониторинг и контроль следят за идентификацией рисков, определяют остаточные риски, обеспечивают выполнение плана рисков и оценивают его эффективность с учетом понижения риска. Показатели рисков, связанные с осуществлением условий выполнения плана, фиксируются. Мониторинг и контроль сопровождает процесс внедрения проекта в жизнь.

Качественный контроль выполнения проекта предоставляет информацию, помогающую принимать эффективные решения для предотвращения возникновений рисков. Для предоставления полной информации о выполнении проекта необходимо взаимодействие между всеми менеджерами проекта.

Целью мониторинга и контроля является выяснить, было ли:

система реагирования на риски внедрена в соответствии с планом;
реагирование достаточно эффективно или необходимы изменения;
риски изменились по сравнению с предыдущим значением;
наступление влияния рисков;
необходимые меры приняты;
воздействие рисков оказалось запланированным или явилось случайным результатом.

Ссылки на литературу:

1. Дитхелм Герд Управление проектами. СПб, Бизнес-пресса, 2003, Том 1 «Основы», 390 с., Том 2 «Особенности», 274 с.

2. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами (справочник для профессионалов). М.: «Высшая школа», 2001 - 880 с.

3. Под общей редакцией Шапиро В.Д. Управление проектами. Учебник. СПб.: «Два Три», 1996 - 610 с.

4. Покровский М.А. Основы управления проектами. Учебное пособие. Под ред. Фалько С.Г. М.: Изд-во МГТУ им. Баумана, 1998, 104 с.

5. Руководство к Своду знаний по управлению проектами. Третье издание (Руководство PMBOK)/. Американский национальный стандарт ANSI/PMI 99-001-2004.

6. Управление проектами. Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетенции специалистов. - М.: Изд-во «Консалтинговое Агентство «КУБС Групп - Кооперация, Бизнес-Сервис», 2001.

7. Щедровицкий Г.П. Организация. Руководство. Управление. (Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология. Курс лекций / из архива Г.П. Щедровицкого. Т.4). М.: «Путь», 2000 - 384 с.

8. Щедровицкий Г.П. Организация. Руководство. Управление. (Методология и философия оргуправленческой деятельности. Курс лекций / из архива Г.П. Щедровицкого. Т.5). М., 2003 - 288 с.

Глава 10. Управление рисками в проекте

Задача управления рисками - снизить влияние событий, угрожающих успешному выполнению проекта, то есть чреватых срывом графика, нарушением бюджета, невыполнением поставленных задач, а также низкой удовлетворенностью заказчика. Что касается таких вопросов, как охрана труда (то есть здоровье и безопасность) и защита окружающей среды и пр., - для этого предназначены другие процессы. Управление рисками нацелено на проблемы, не вошедшие в план вашего проекта и находящиеся вне зоны вашего контроля.

Управление рисками является частью процессов планирования проекта. Ведь необходимо разработать и включить в план меры реагирования на риски. Делая то или иное допущение, вы уже рискуете, потому что считаете, будто предположение ваше окажется верным. Если ваши ожидания не оправдаются, вы столкнетесь с реализовавшимся риском.

По РМВОК , к рискам можно относить как негативные (угрозы), так и позитивные незапланированные события. Если вы видите потенциальные возможности, которые по каким-либо причинам не можете реализовать в базовом плане, добавьте их в реестр рисков. Спланировав определенные мероприятия, вы сумеете, может быть, повысить вероятность наступления или позитивные последствия при реализации этих «положительных рисков» и тем самым получить дополнительную выгоду для проекта. Советую вести отдельный реестр «положительных рисков», то есть так называемых благоприятных возможностей. Пожалуйста, не забывайте, что при работе с «положительными рисками» все соответствующие правила применяются в зеркальном виде.

Есть несколько способов реагирования на риски:

1. Принять меры по предотвращению риска (например, снизить потребление горючих материалов во избежание пожара).

2. Определить и отслеживать симптомы для своевременной диагностики наступления риска (например, изучать прогнозы и осуществлять мониторинг фактической погоды).

3. Принять меры по снижению потенциальных последствий наступления риска (например, создать насыпи, защищающие от распространения протечек нефти).

4. Застраховаться от наступления рисков.

5. Разработать мероприятия по борьбе с наступившим риском (например, обратиться в пожарную охрану).

6. Смириться с риском.

В методе критической цепи используется упрощенный подход к управлению рисками, поскольку под рисками понимаются только особые причины вариабельности. Что касается общих причин, ССРМ предлагает специальные эффективные и достаточные меры для борьбы с их действием на расписание, затраты, а также - в какой-то степени - и на содержание проекта. Процесс управления качеством проекта - это тоже по-своему метод управления рисками, защищающий содержание проекта.

Описывая управление рисками, ни РМВОК , ни смежные с ним издания , ни множество авторов других трудов по управлению не делают различий между общими и особыми причинами вариабельности. Как мы упоминали в разделе 2.5, Деминг, отец TQM, называл это фатальной ошибкой .

10.1. Что такое управление рисками в проекте

У рисков есть две характеристики - вероятность наступления события и его влияние на проект. Весомость риска можно оценить, просто перемножив два этих параметра.

Существуют следующие типы рисков:

Риск некорректного определения содержания проекта: чреват неудовлетворенностью клиента. Примеры: не ясны потребности клиента; до конца не понятны границы содержания (то есть какие задачи призван решить проект); исходные установки и допущения, сделанные при планировании, не оправдались.

Бизнес-риски: могут повлиять на ценность проекта для бизнеса в целом. Примеры: финансовые риски, угроза репутации компании.

Риски, связанные с техническими трудностями реализации проектного задания: сопровождают разработку или использование новых редких технологий. Примеры: неожиданный побочный эффект, выявленный при создании нового лекарственного препарата.

Риск непредвиденных расходов: под их влиянием приходится тратить больше трети предусмотренного буфера на непредвиденные расходы.

Риски несоблюдения расписания: под их влиянием на выполнение работ тратится весь буфер на слияние путей или больше трети проектного буфера.

Риски в сфере охраны труда: превышающая стандартно допустимый уровень потенциальная угроза вреда здоровью и безопасности населения или команды проекта.

Риски, связанные с негативным воздействием на окружающую среду: некие природные факторы окружения, которые способны повлиять на соблюдение основных условий успешного выполнения проекта (содержание, время, деньги).

Риски, связанные с законодательной базой в государстве: изменение тех или иных нормативов, задающихся извне, например новые требования к безопасности товара, требование получить новый разрешительный документ либо задержка при обновлении имеющегося разрешительного документа, которые могут повлиять на соблюдение основных условий успешного выполнения проекта.

10.2. Процесс управления рисками

На рис. 10.1 представлена схема процесса управления рисками. Сначала необходимо определить, с какими рисками вы можете столкнуться при выполнении проекта.

Риски можно оценивать как по качеству, так и по количеству. К приемам количественной оценки относятся: анализ характера и последствий отказов, метод Монте-Карло, симуляция проекта, PERT, оценка вероятной безопасности и дерево рисков. Для рисков, которые можно описать численно (например, когда речь идет о затратах или количестве дней в расписании), последствия их наступления можно выразить, умножив «стоимость» риска на вероятность. Например, если вероятность перерасхода бюджета на $100 000 равна 50%, то риск «стоит» $50 000. Такие вычисления могут дать относительное представление о ранге риска, но сама цифра нужна, только если вы собираетесь застраховать риск. Потому что если ничего не произойдет, то вы ничего и не потратите, а если все же произойдет, то потеряете все $100 000, но никак не $50 000.

Я больше предпочитаю качественный анализ и распределение рисков по рангам. Потому что для проведения надежной количественной оценки, как правило, данных не хватает. При этом выведение каких-то цифр тем не менее дает чувство ложной достоверности анализа.

10.2.1. МАТРИЦА РИСКОВ

Табл. 10.1 представляет базовую матрицу, используемую в управлении рисками. В ней приводятся перечень рисков, результат оценки, действия по мониторингу, предотвращению или уменьшению последствий наступления рисков. Наполнение таблицы - это только пример. В ваших проектах могут быть свои особенности и свои риски. Однако настоятельно рекомендую группировать однотипные риски так, чтобы итоговый список был разумных размеров - не более 10-12 пунктов. Более точно количество рисков необходимо прикидывать, исходя из масштабности вашего проекта и условий его реализации. Список рисков по проектам на сумму меньше нескольких миллионов долларов и длительностью до года не должен превышать 10 пунктов. Если вам кажется, что по вашему - относительно небольшому - проекту одних только максимально вероятных и ощутимых рисков намного больше, чем 10, стоит задуматься, а надо ли вообще за такой проект браться.

Во второй колонке табл. 10.1 дано описание рисков. Для начала можно внести в список все ситуации, которые приходят в голову вам и вашим коллегам, а потом сгруппировать их для дальнейшего анализа. Можно расклассифицировать риски по степени их вероятности и по значимости (следующие две колонки). Например, у вас в перечне будет одно связанное с погодными явлениями событие, чреватое большими последствиями, и одно - малыми. Почему их стоит разделить? Потому что для них должны быть предусмотрены разные меры реагирования.

Дэвид Хильсон предложил очень удобный формат записи рисков: «В результате < причина > может наступить < следствие >, что приведет к определенным последствиям». Использование этой формулировки продемонстрировано в табл. 10.1: причины записаны жирным шрифтом, их следствия - курсивом, а финальные последствия - в стандартном виде.

В колонках 3, 4, 5 даны относительные количественные характеристики рисков. Риск интересен нам своей вероятностью и последствиями. Внизу таблицы толкуются принятые обозначения и также указан один из вариантов категоризации рисков по вероятности и по последствиям для проекта. При таком методе оценки вы сможете назначить риску ранг от 1 до 9. Обратите внимание: под вероятностью подразумевается вероятность наступления риска в ходе проекта. Максимальная степень вероятности здесь - 50%. Если вы уверены в неизбежности события больше, чем на 50%, его необходимо учесть при составлении плана проекта. То есть все риски с вероятностью больше 50% должны рассматриваться как исходные допущения уже при создании базового плана работ. Последствия таких рисков будут компенсироваться за счет проектного буфера и, при необходимости, буфера на непредвиденные расходы.

В вашей таблице могут оказаться и другие типы рисков, например связанные с охраной труда и безопасностью или с реакцией общественности. Дополнительная информация по качественному и количественному анализу рисков дана в разделе 10.3.

В шестой колонке перечислены параметры, подлежащие постоянному мониторингу. Необходимо регулярно производить оценку ситуации: может, пора пересмотреть рейтинг рисков или активировать запасной план действий на случай непредвиденных ситуаций. Конечно, следует по мере возможности установить заранее, что именно должно послужить для вас тревожным симптомом.

Колонки 7 и 8 - самые важные. Это перечень действий по предотвращению или снижению последствий наступления рисков. Действия могут влиять как на вероятность, так и на последствия. Например, система по предотвращению распространения утечки нефти сокращает уровень последствий, а не вероятность утечки. А цистерна с двойными стенками - мера по снижению вероятности утечки. Действия по предотвращению риска должны войти в план управления вашим проектом. Также может понадобиться спланировать и действия по снижению, например тренинги или срочную закупку комплектующих у другого поставщика.

10.2.2. ОЦЕНКА РИСКОВ

КАК ЧАСТЬ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

Важна не сама по себе оценка рисков, а то, как вы ею воспользуетесь. Конечно, если просто перечислить риски, вы потом сможете заявить: «А я вам говорил!» Но тогда возникнет вопрос, почему вы сами ничего не предприняли? Смысл в анализе рисков будет лишь тогда, когда вы на основе результатов этого анализа предпримете какие-либо действия. Это может быть:

Предотвращение или снижение вероятности наступления риска (например, разделить проект на фазы или тщательнее проанализировать неясные моменты, чтобы повысить точность оценок и прогнозов);

Передача риска (например, можно отдать часть работ субподрядчикам);

Отслеживание ситуации для выявления роста вероятности наступления риска (например, определить симптомы нежелательного события и контролировать их появление);

Предотвращение последствий риска, если он все-таки наступит;

Страхование рисков;

Снижение последствий риска, если он все-таки наступит.

Можно использовать различные комбинации этих действий - например, в соответствии с табл. 10.2.

10.3. Идентификация рисков

10.3.1. РЕЕСТР РИСКОВ

Существуют разные способы идентификации рисков. Один способ - рассмотреть все допущения и исходные установки, на основании которых вы оценивали длительность или стоимость работ. Потенциально любое из этих допущений может не оправдаться - это риск. Можно воспользоваться проверочными списками. Пример такого списка найдете в приложении А труда Макса Вайдмана . Кто-то прибегает к помощи специальных компьютерных программ . Еще способ, которым обычно я пользуюсь, - просто собраться всей командой проекта и составить перечень рисков

методом мозгового штурма. Можно вспомнить, какие проблемы возникали на подобных проектах ранее. Обычно с созданием списка рисков проблем не возникает. Однако никто не умеет заглядывать в будущее, поэтому реестр рисков никогда не будет полным. Фантазировать можно бесконечно, большого смысла в этом нет. Вам нужен список типов рисков, которые наиболее вероятны именно для вашего проекта.

10.3.1.1. Допущения проекта

Многие из сделанных вами допущений могут превратиться в риски, если в жизни все окажется не так, как вы предполагали. Например, вы исходили из установки, что инспекторская проверка займет, вероятнее всего, 60 дней, или 30 дней, если брать среднюю продолжительность. Если же на деле она длится больше, чем две трети проектного буфера, налицо риск, угрожающий успеху проекта. Исходя из этого опыта, при выполнении другого проекта с вовлечением того же инспектирующего органа вы будете уже готовы к тому, что инспекция может затянуться.

В то же время следует избегать слишком большого количества допущений. При формулировке исходных установок и сопряженных с ними рисков полагайтесь на здравый смысл.

10.3.1.2. Проверочные списки

Проверочные списки помогают установить, не пропустили ли вы чего-то важного. Однако у них есть два недостатка:

1) в разработанных заранее проверочных списках могут содержаться вроде бы весомые и значимые риски, которые на самом деле не существенны для вашего проекта;

2) ориентация на проверочные списки вселяет ложное чувство уверенности в том, что вы все учли и предусмотрели, ограничивает ваше мышление.

И снова - полагайтесь на здравый смысл.

10.3.1.3. Критическое осмысление плана

Необходимо окинуть ваш план критическим взглядом и подумать, а что может пойти не так на ключевых этапах. Это подмога в составлении списка рисков. На стадии идентификации рисков записывайте смело все, что приходит на ум. В дальнейшем вы сгруппируете однотипные риски.

10.3.1.4. Группирование рисков

Если список получается слишком длинным, следует сначала объединить похожие пункты и лишь затем приступать к выработке мер реагирования. Ваша задача - получить управляемое количество вероятных рисков. С увеличением детализации списка точность ваших прогнозов выше не станет. Ведь, по сути, число потенциальных рисков бесконечно. Вам никогда не перечислить их все. Гораздо более важно учесть самые существенные из угроз и установить систему мониторинга и реагирования на наступившие события. Невозможно сконцентрироваться, когда деталей слишком много, как невозможно и спланировать адекватные меры реагирования на все. Необходимо сократить список хотя бы до пары десятков наименований. А когда проект не из самых больших (то есть с бюджетом менее $10 млн и длительностью 1-2 года), список должен состоять не более чем из 10 пунктов. Иначе такой проект лучше, пожалуй, и не начинать.

10.3.2. КЛАССИФИКАЦИЯ РИСКОВ ПО ВЕРОЯТНОСТИ

Чтобы подобрать правильные меры реагирования на риск, необходимо оценить вероятность его наступления во время выполнения проекта. Нет смысла тратить ресурсы на защиту от событий, которые вряд ли произойдут. В то же время необходимо принять меры по предотвращению наступления рисков, вероятность которых высока, и подготовить план реагирования на ситуации хотя и маловероятные, но чреватые серьезными последствиями для проекта.

Питер Бернштайн отмечает: «Суть управления рисками заключается в том, чтобы расширить подконтрольные нам области и сузить зоны, логика событий в которых нам не известна и не поддается нашему влиянию». Далее он говорит, что страховка доступна лишь там, где действует закон больших чисел (смотрите четвертый пункт в перечне ниже). То есть там, где теория вероятностей работает на страховщика. В таком случае из самого определения риска следует, что мы имеем дело с маловероятным событием.

Наши способности в оценке вероятностей не выдерживают никакой критики . Прикидывая вероятность события, люди чаще всего попадают в сети логических предубеждений и ошибок. Как показывают исследования, в то же время мы, к сожалению, придерживаемся неоправданно высокого мнения о собственных знаниях и способностях. Приведу список наиболее распространенных заблуждений и ошибок, чтобы вы могли отдавать себе в них отчет. Как преодолеть их - тема для отдельного разговора.

Неспособность понять правила сочетания вероятностей. Вероятность наступления двух независимых событий вытекает из вероятностей наступления каждого из событий. Поскольку эти величины всегда меньше единицы, то совокупная вероятность наступления двух событий будет неизменно меньше, чем вероятность каждого из них в отдельности.

Игнорирование базовой вероятности. Имеется в виду неумение учитывать распределение выборки. Представим себе, что из коробки с бусами, в которой 90% бусин белые, мы вытащили одну бусину. Вероятность того, что в сумеречном освещении мы правильно угадаем цвет бусины, равняется 50%. Тот, кто тащил бусину, говорит: «Она черная». Какова вероятность того, что она действительно черная? Практически все отвечают - 50%. Правильный ответ - всего 5%.

Имеющийся опыт. Зачастую мы предвзято оцениваем вероятность события, исходя из недавнего опыта или общераспространенного мнения.

Незнание закона больших чисел. На основании незначительного количества случаев люди привычно делают выводы обо всем массиве элементов. Не учитывается, что вариабельность в небольшой выборке намного больше, чем в выборке крупной.

Подмена основания. Люди принимают «наиболее типичное» за «наиболее вероятное». Например, описание человека содержит характеристики, которые вызывают у людей ассоциации со школьным учителем. Людям предлагается выбрать один вариант в ответ на вопрос «Кто бы это мог быть вероятнее всего - школьная учительница? Сотрудница учреждения?». В ответ получаем, что, скорее всего, это учительница. Однако школьные учительницы тоже попадают в разряд «сотрудниц учреждения». Поэтому гораздо более вероятно, что описана «сотрудница учреждения», чем конкретно учительница.

Фиксация. Люди склонны придерживаться однажды высказанной позиции (собственной или чьей-то чужой), особенно когда речь заходит о цифрах. Поэтому так сильно влияние общественного мнения. Если вам нужна независимая оценка, не просите, чтобы человек посмотрел и оценил чужой результат, потому что тогда он сконцентрируется только на этом чужом результате, зафиксируется на нем.

Поиск подтверждений. Высказав свое мнение, люди склонны выискивать примеры, подтверждающие его правильность. К сожалению, подобные примеры не являются доказательством с научной точки зрения. Искать надо не подтверждение, а опровержение своих гипотез. Данный тип ошибки часто наблюдается при проведении тестирования. При этом тесты становятся совершенно бесполезными. Правильно при тестировании - пытаться опровергнуть, а не доказать.

Опираясь на эти пункты, вы можете критически оценить получившийся у вас список рисков и их ранжирование по вероятности и воздействию.

Спросите себя, не допустили ли вы какой-либо из перечисленных ошибок.

10.3.2.1. Высокая вероятность (3)

В реестр рисков не должны попасть события с вероятностью выше 50%.

Конечно, такие риски тоже необходимо учитывать - но в качестве допущений при создании базового плана проекта. Высокая вероятность - это вероятность между 50% и умеренной вероятностью (5-15%).

10.3.2.2. Средняя вероятность (2)

В упрощенном виде средней называется вероятность, которая меньше, чем высокая, но больше, чем низкая. Это события, которые на самом деле могут произойти, хотя об заклад вы за это биться и не стали бы (вернее, стали бы, только если ставки по-настоящему привлекательные).

10.3.2.3. Низкая вероятность

Маловероятные риски - это такие события, которые, скорее всего, за время реализации вашего проекта не случатся. Вероятность их наступления меньше 5%. Сюда, естественно, входят и ситуации, вероятность которых практически нулевая (1% и ниже). Маловероятные риски должны при необходимости учитываться в дизайне результата проекта (например, продукт должен быть устойчив к землетрясениям и неблагоприятным погодным условиям). Однако это не имеет отношения к оценке рисков самого проекта. Исключением может быть страхование от природных стихий (ураганов, наводнений) результатов строительных проектов.

10.3.3. КЛАССИФИКАЦИЯ РИСКОВ ПО ПОСЛЕДСТВИЯМ

Описывая риск, мы умножаем вероятность его наступления на степень его воздействия на проект. Поэтому необходимо оценивать последствия рисков - с точки зрения выполнения расписания, соблюдения бюджета или прогнозируемой рентабельности инвестиций. ССРМ предлагает уникальную классификацию рисков по их влиянию на проектный буфер и буфер на непредвиденные расходы. Размер буфера - это индикатор степени вероятности рисков, вызванных общими причинами вариабельности. Следовательно, он представляет собой разумное основание для измерения такой вариабельности.

10.3.3.1. Высокое воздействие (3)

Высокое воздействие риска на проект подразумевает такие последствия, как превышение проектного буфера или буфера на непредвиденные расходы, а также низкая степень удовлетворенности клиента или команды проекта результатом его выполнения.

10.3.3.2. Среднее воздействие (2)

Среднее воздействие оказывает такой риск, последствия которого вызовут утрату от одной до двух третей проектного буфера или от одной трети до полной величины буферов на слияние путей.

10.3.3.3. Низкое воздействие (1)

Последствия таких рисков приведут к уменьшению буферов не более чем на одну треть и не станут причиной недовольства клиента или команды.

10.4. Планирование управления рисками

10.4.1. МОНИТОРИНГ РИСКОВ

Необходимо спланировать мероприятия по отслеживанию статуса тех рисков, которые вы оставили в реестре рисков вашего проекта. Это означает, что необходимо как минимум регулярно анализировать список на проектных совещаниях (то есть раз в неделю или в месяц). Следует проверять, не наблюдается ли повторного проявления симптомов уже имевших место рисков или не ожидается ли наступление нового риска. Иногда нужно устанавливать более формальный процесс мониторинга ситуации с рисками.

10.4.2. ПРЕВЕНТИВНЫЕ МЕРЫ

Выработанные вами меры по предотвращению наступления рисков включаются в план проекта. Затем в рамках процесса оценки и контроля выполнения проекта следует проверять, выполняются ли эти меры.

10.4.3. МЕРЫ РЕАГИРОВАНИЯ

Меры реагирования (то есть снижения последствий реализации рисков) также должны быть частью плана вашего проекта. Проверку готовности этих мер следует осуществлять в рамках процесса оценки и контроля выполнения проекта (пример - инспекции соблюдения правил противопожарной безопасности, учебные тревоги). В план проекта такие рутинные проверки включать не нужно.

10.5. Итоги

Управление рисками направлено на вариабельность, вызванную особыми причинами, и включает мониторинг, предотвращение, снижение или страхование риска. В данной главе мы осветили следующие основные идеи:

ССРМ упрощает процесс управления рисками, так как устраняет необходимость - в рамках этого процесса - бороться с общими причинами вариабельности. Управление рисками в ССРМ нацелено только на особые причины вариабельности.

Процесс управления рисками необходимо включать в план управления проектом. Размах этого процесса должен быть соизмерим с масштабом и уровнем рискованности проекта.

Необходимо определить перечень рисков, оценить их вероятность и воздействие на проект.

Проектный буфер в плане проекта, созданном методом ССРМ, помогает оценить степень влияния риска на весь проект.

Команда проекта определяет стратегию реагирования на риски, как то предотвращение, снижение, страхование, отслеживание, игнорирование.

ЛИТЕРАТУРА

1. PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Newton Square, PA: PMI, 2000 (в русском переводе: Руководство к своду знаний по управлению проектами/Под. ред. В. Либерзона, Д. Лобанова. - Институт управления проектами, 2004. - редакция 2000 года; Руководство к своду знаний по управлению проектами. - Project Management Institute, 2004. - редакция 2004 года).

2. Wideman, R. Max, Project and Program Risk Management, A Guide to Managing Project Risk and Opportunities, Newtown Square, PA: PMI, 1992.

3. Meredith, Jack R. and Samuel J. Mantel, Project Management, A Managerial Approach, New York: John Wiley and Sons, 1985, с. 68-71.

4. Wysocki, Robert K., Robert Beck Jr., and Daid B.Crane, Effective Project Management, New York: John Wiley & Sons, 1995.

5. Deming, W. Edwards, The New Economics, Cambridge, MA: MIT Press, 1993 (в русском переводе: Деминг У. Эдвардс. Новая экономика. - М.: Эксмо, 2006).

6. Hilson, David. “When Is a Risk Not a Risk: Part 2,” на сайте http://www.risk-doctor . com/pdf-briefings/risk-doctor07e.pdf (материал для книги взят с сайта 22 июня 2004 года).

7. Risk Trak, Risk Services & Technology, Amherst, NH, 03031.

8. Bernstein, Peter L., Against the Gods, The Remarkable Story of Risk, New York: John Wiley and Sons, 1996.

9. Kahneman, Daniel, Paul Slovic, and Amos Tversky, Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases, Cambridge: Cambridge University Press, 1982.

10. Belsky, Gary, and Thomas Gilovich, Why Smart People Make Big Money Mistakes, and How to Correct Them, New York: Simon & Schuster, 1999.

11. Russo, J. Edward, and Paul J.H. Schoemaker, Decision Traps, The Ten Barriers to Brilliant Decision Making, and How to Overcome Them, New York: Simon & Schuster, 1989.

Из книги Логистика: конспект лекций автора Мишина Лариса Александровна

2. Управление рисками В системе страхования, цель которого заключается в обеспечении высокой надежности работы логистической системы, главное место занимает управление.В данном сегменте выделяются группы факторов, определяющих эффективность

Из книги Даешь инжиниринг! Методология организации проектного бизнеса автора Кондратьев Вячеслав Владимирович

8. Управление рисками проекта Контент. Риск – вероятное событие, которое может нанести ущерб.Управление рисками – действия, позволяющие рационально сочетать результаты и риски проекта.Идентификация рисков – действия по выявлению, систематизации и анализу рисков:

Из книги Управление проектами для "чайников" автора Портни Стэнли И.

Определение и управление рисками Риск - это вероятность того, что вы не достигнете результата, сорвете график работ, перерасходуете средства из-за неожиданных и незапланированных затруднений. Поскольку будущее нельзя предвидеть полностью, риск присутствует во всех

Из книги Риск-менеджмент организации автора Ермасова Наталья Б.

Управление рисками проекта Идентификация рисков проекта - это только первый шаг, чтобы взять их под контроль. Затем нужно разработать соответствующие планы по ограничению их

Риск - «подводная скала» (исп.-португ.), что ассоциируется с выражением «лавировать между скалами», т.е. подвергаться опасности. В различных источниках можно встретить разные определения риска:

Риск - потенциальная, численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде какого-либо ущерба.

Риск - это степень опасности подвергнуться воздействию негативных событий и их возможных последствий.

Проектные риски - это возможность возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий, связанных с нанесением ущерба.

Элементы риска:

§ Рисковое событие - точное описание того, что может повредить проекту, фиксация особенностей неблагоприятного события.
§ Вероятность проявление риска - степень вероятности наступления рискового события.
§ Величина ставки - значение возможных последствий, размер возможного ущерба.

Проекты всегда существуют в условиях неопределенности. Неопределенность - это совокупность неизвестных параметров будущего, отсутствие точного знания о вероятных событиях, которые могут быть как благоприятными, так и неблагоприятными.

В качестве причин неопределенности могут выступать недостаток информации, наличие элемента случайности, наличие противодействия. Реакция на риск, работа с риском индивидуальны и с необходимостью отражают личностные качества проект-менеджера.

Восприятие рисков несет на себе печать личности проект-менеджера, его управленческого стиля (табл. 17).

Таблица 17 Восприятие рисков менеджерами

Планирование управления рисками - это процесс определения подходов и планирования операций по управлению рисками проекта. Планирование процессов управления рисками позволяет обеспечить соразмерность уровня, типа, прозрачности управления рисками и важности проекта для организации, а также выделить достаточное количество времени и ресурсов для минимизации рисков (MPI PMBOK 2004. Русская редакция. С.242).

План управления рисками описывает способы осуществления всех процессов управления рисками. В план управления рисками может входить:

§ методология управления рисками;
§ роли и ответственность участвующих в управлении рисками;
§ бюджет управления рисками;
§ определение периодичности процедур управления рисками;
§ пороговые критерии для распознавания наступления риска;
§ категории рисков;
§ матрица вероятности и воздействия рисков;
§ форматы и шаблоны отчетов.

Идентификация рисков предусматривает определение рисков, способных повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик. При необходимости в операциях по идентификации рисков могут принимать участие: менеджер проекта, члены команды, команда управления рисками (если таковая создана), эксперты в определенных областях, не входящие в команду проекта, заказчики, конечные пользователи, другие менеджеры проектов, участники проекта, и эксперты по вопросам управления рисками (PMI PMBOK 2004. Русская редакция. С.246).

Идентификация рисков - это выявление и классификация рисковых событий для проекта и видов потерь (ущерба) от наступления этих рисковых событий (рис. 28). Выходной документ - реестр рисков.

Реестр рисков - список идентифицированных рисков или условий возникновения рисковых событий.

Методы и средства идентификации рисков:

§ анализ документов;
§ SWOT - анализ;
§ мозговой штурм;
§ экспертный опрос. Метод Дельфи;
§ контрольные таблицы;
§ опросные листы;
§ диаграммы.

Рис. 28

Рассмотрим эти риски подробнее.

Внутрипроектные риски нетехнического характера

1. Маркетинговые риски:
- § неправильный выбор рынков сбыта продукции;
- § неверное определение стратегических операций на рынке;
- § неточный расчет емкости рынка;
- § неправильное определение мощности производства.
2. Риски участников проекта:
- § запаздывание, срыв поставок сырья, стройматериалов;
- § изменение возможных заказчиков проекта;
- § срыв сроков проектных работ субподрядчиком;
- § невыполнение обязательств кредиторами;
- § неквалифицированный персонал;
- § риск расхищения или растрат;
- § риск порчи деловой репутации;
- § риск несчастных случаев;
- § риск текучести кадров.
3. Организационно-управленческие риски (риск неуправляемости проекта):
- § ошибки проектирования;
- § неправильная организация работ по проекту;
- § недостаток координации работ;
- § изменение руководства;
- § слабый менеджмент;
- § неправильное планирование проекта;
- § ошибки в проектно-сметной документации.
4. Финансовые риски:
- § процентный риск - незапланированное изменение процентной ставки при заключении долгосрочных соглашений о займе;
- § кредитный риск - невозможность выполнения кредитного договора вследствие финансового краха;
- § валютный риск - риск потенциальных убытков вследствие изменения валютных курсов.
5. Коммерческие риски (риски реализации продукции):
- § непродуманность, неотлаженность, отсутствие сбытовой сети;
- § задержка в выходе на рынок;
- § невозможность реализовать продукцию в нужном стоимостном выражении и в намеченные сроки;
- § непредсказуемость изменений закупочной цены товаров;
- § рост издержек обращения;
- § потери товара при хранении и транспортировке.
6. Специфические риски - редко встречающиеся проектные риски, чаще всего свойственные именно данному проекту (например, ядерный риск в проектировании или реконструкции атомных электростанций).

Производственные (технико-технологические риски)

1. Срыв графика работ.
2. Риск невыполнения работ.
3. Невыход на проектную мощность.
4. Производственный брак.
5. Перебои с топливом, оборудованием.
6. Износ оборудования.
7. Выпуск продукции низкого качества.
8. Недостаток рабочей силы.
9. Недостатки технологии, неправильный выбор оборудования.
10. Увеличение стоимости оборудования.

11. Рост расходов на зарплату.

Правовые риски

1. Ошибки в лицензиях.
2. Несоблюдение патентного права.
3. Невыполнение контрактов.
4. Возникновение судебных процессов с внешними партнерами.
5. Внутренние судебные процессы.

Внешне предсказуемые, но не до конца определенные

1. Рыночные.
2. Предпринимательские.
§ риск снижения рентабельности;
§ риск потери финансовой устойчивости и ликвидности.

Внешние непредсказуемые

1. Макроэкономические.
2. Экологические.

Планирование реагирования на риски - это процесс разработки методов реагирования на риск для увеличения благоприятных и уменьшения неблагоприятных последствий риска (табл. 22).

Итоговым документом является План реагирования на риски.

Таблица 20

План реагирования на риски может включать в себя:

§ идентифицированные риски, их описания, подверженную их влиянию область проекта (элемент WBS);
§ результаты качественного и количественного анализа рисков, включая список приоритетных рисков и вероятностный анализ проекта;
§ стратегии и методы реагирования на риски;
§ действия для реализации способов реагирования;
§ уровень риска после реализации этих действий;
§ бюджет и расписание работ, необходимых для минимизации рисков;
§ чрезвычайные резервы по срокам и стоимости для обеспечения толерантности заинтересованных лиц к рискам;
§ план действий в чрезвычайных обстоятельствах;
§ планы отставания для использования в качестве реагирования на наступивший риск;
§ остаточные риски, которые могут сохраниться после реагирования, а также сознательно принятые риски;
§ вторичные риски, возникающие в результате реагирования на первичный риск;
§ чрезвычайные резервы, сформированные в результате количественного анализа проекта.

Диверсификация - это распределение рисков между участниками проекта. Распределение рисков является эффективным способом их снижения. Логичнее сделать ответственным за конкретный риск того участника проекта, который обладает возможностью точнее и качественнее рассчитать и контролировать данный риск. Распределение рисков оформляется при разработке плана управления проектом, финансового плана и контрактных документов. При этом следует иметь в виду, что повышение рисков у одного из участников проекта должно сопровождаться адекватным изменением в распределении доходов от проекта. Поэтому при переговорах необходимо:

§ определить возможности участников проекта по предотвращению последствий наступления рисковых событий;
§ определить степень ответственности за риск, которую берет на себя каждый участник проекта;
§ договориться о приемлемом вознаграждении за риски.

Резервирование - создание резервного фонда финансовых средств на покрытие непредвиденных расходов. Зарубежный проектный опыт допускает увеличение стоимости проекта от 7 до 12% за счет резервирования средств на форс-мажор. Российские эксперты допускают увеличение стоимости проекта до 20%.

Резервирование всегда увеличивает проектные затраты, но зато и увеличивает проектную прибыль.Часть резерва должна находиться в распоряжении менеджера проекта, остальной частью распоряжаются в соответствии с контрактом другие участники проекта.

Резервирование средств предусматривает установление соотношения между потенциальными рисками, изменяющими стоимость проекта, и размером расходов, связанных с преодолением нарушений в ходе его реализации. При расчете рисков необходимо, чтобы сальдо накопленных реальных денег в финансовом плане проекта на каждом шаге расчета было не менее 8% планируемых на данном шаге затрат.

Страхование рисков - передача определенных рисков страховой компании. В зависимости от выбранного способа управления рисками различаются различные источники финансирования рисков:

§ средства, учитываемые в составе себестоимости изделий;
§ собственные средства предприятий, в том числе, уставной фонд и резервы, формируемые из прибыли;
§ внешние источники - кредиты, дотации, займы;
§ страховые фонды;
§ фонды самострахования.

Процесс минимизации рисков осуществляется по следующему алгоритму:

§ рассматривается риск, имеющий наибольшую важность для проекта;
§ определяется перерасход средств с учетом вероятности наступления неблагоприятного события;
§ определяется перечень возможных мероприятий, направленных на уменьшение вероятности и опасности рискового события;
§ определяются дополнительные затраты на реализацию предложенных мероприятий;
§ сравниваются требуемые затраты на реализацию предложенных мероприятий с возможным перерасходом средств вследствие наступления рискового события;
§ принимается решение об осуществлении или отказе от противорисковых мероприятий;
§ процесс сопоставления вероятности и последствий рисковых событий с затратами на мероприятия по их снижению повторяется для следующего по важности риска.

Мониторинг и управление рисками - это процесс идентификации, анализа и планирования вновь возникших рисков, отслеживания идентифицированных рисков и тех, которые отнесены в список для постоянного наблюдения, а также проверки и исполнения операций реагирования на риски и оценки их эффективности. В процессе мониторинга и управления рисками используются различные методики, например анализ трендов и отклонений, для выполнения которых необходимы данные об исполнении, собранные в процессе выполнения проекта. Мониторинг и управление рисками является непрерывным процессом, происходящим на протяжении всего жизненного цикла проекта (PMI PMBOK 2004. Русская редакция. С.264).

Мониторинг рисков - это процессы наблюдения за существующими рисками, выявления новых рисков, а также выполнения плана реагирования на риски:

§ пересмотр рисков;
§ аудит рисков;
§ анализ отклонений и трендов;
§ техническое измерение исполнения;
§ анализ резервов;
§ совещания по текущему состоянию.

Управление рисками осуществляется на всех фазах жизненного цикла проекта.

Этап 1. Предпроектное обоснование инвестиций, формулировка концепции проекта и его технико-экономическое обоснование. Анализ рисков производится в процессе предварительной экспертизы проекта. Необходимые действия этого этапа: идентификация и анализ рисков.

Этап 2. Планирование проекта. Работа с рисками включается в разработку сметы и бюджет проекта. Необходимые действия:

§ корректировка дерева решений;
§ определение структуры и объема резервирования средств;
§ учет рисков в финансовом плане проекта.

Этап 3. Реализация проекта. Работа с рисками ведется в процессе мониторинга. Необходимые действия:

§ формирование рабочего бюджета проекта;
§ страхование рисков;
§ контроль за использованием средств на непредвиденные расходы;
§ корректировка бюджета.

Этап 4. Завершение проекта. Работа с рисками ведется на этапе итоговой экспертизы проекта. Необходимые действия:

§ анализ использования средств на непредвиденные расходы;
§ анализ и обобщение фактических проявлений рисков и неопределенности по результатам проекта.

7.1. Основные понятия

Риск и неопределенность

Процессы принятия решений в управлении проектами происходят, как правило, в условиях наличия той или иной меры неопределенности, определяемой следующими факторами:

неполным знанием всех параметров, обстоятельств, ситуации для выбора оптимального решения, а также невозможностью адекватного и точного учета всей даже доступной информации и наличием вероятностных характеристик поведения среды;

наличием фактора случайности, т. е. реализации факторов, которые невозможно предусмотреть и спрогнозировать даже в вероятностной реализации;

наличием субъективных факторов противодействия, когда принятие решений идет в ситуации игры партнеров с противоположными или не совпадающими интересами.

Таким образом, реализация проекта идет в условиях неопределенности и рисков и эти две категории взаимосвязаны.

Неопределенность в широком смысле это неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта, в том числе связанных с ними затратах и результатах.

Риск - потенциальная, численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций и связанных ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков, например - ожидаемой прибыли, дохода или имущества, денежных средств в связи с неопределенностью, то есть со случайным изменением условий экономической деятельности, неблагоприятными, в том числе форс-мажорными обстоятельствами, общим падением цен на рынке; возможность получения непредсказуемого результата в зависимости от принятого хозяйственного решения, действия.

Остановимся подробнее на понятии вероятность рисков - вероятность того, что в результате принятия решения произойдут потери для предпринимательской фирмы, то есть вероятность нежелательного исхода. Существует два метода определения вероятности нежелательных событий: объективный и субъективный. Объективный метод основан на вычислении частоты, с которой тот или иной результат был получен в аналогичных условиях. Субъективная вероятность является предположением относительно определенного результата. Этот метод определения вероятности нежелательного исхода основан на суждении и личном опыте предпринимателя. В данном случае в соответствии с прошлым опытом и интуицией предпринимателю необходимо сделать цифровое предположение о вероятности событий.

Измерение рисков - определение вероятности наступления рискового события. Оценивая риски, которые в состоянии принять на себя команда проекта и инвестор проекта при его реализации, исходят прежде всего из специфики и важности проекта, из наличия необходимых ресурсов для его реализации и возможностей финансирования вероятных последствий рисков. Степень допустимых рисков, как правило, определяется с учетом таких параметров, как размер и надежность инвестиций в проект, запланированного уровня рентабельности и др.

В количественном отношении неопределенность подразумевает возможность отклонения результата от ожидаемого (или среднего) значения как в меньшую, так и в большую сторону. Соответственно, можно уточнить понятие риска - это вероятность потери части ресурсов, недополучения доходов или появления дополнительных расходов и (или) обратное - возможность получения значительной выгоды (дохода) в результате осуществления определенной целенаправленной деятельности. Поэтому эти две категории, влияющие на реализацию инвестиционного проекта должны анализироваться и оцениваться совместно.

Таким образом, риск представляет собой событие, которое может произойти в условиях неопределенности с некоторой вероятностью, при этом возможно три экономических результата (оцениваемых в экономических, чаще всего финансовых показателях):

отрицательный, т. е. ущерб, убыток, проигрыш;

положительный, т. е. выгода, прибыль, выигрыш;

нулевой (ни ущерба, ни выгоды).

Природа неопределенности, рисков и потерь при реализации проектов связана в первую очередь с возможностью понесения финансовых потерь вследствие прогнозного, вероятностного характера будущих денежных потоков и реализации вероятностных аспектов проекта и его многочисленных участников, ресурсов, внешних и внутренних обстоятельств.

Управление рисками

Управление проектами подразумевает не только констатацию факта наличия неопределенности и рисков и анализ рисков и ущерба. Рисками проектов можно и нужно управлять. Управление рисками - совокупность методов анализа и нейтрализации факторов рисков, объединенных в систему планирования, мониторинга и корректирующих воздействий.

Управление рисками является подсистемой управления проектом, структура подсистемы представлена ниже.

Управление рисками:

Выявление и идентификация предполагаемых рисков;

Анализ и оценка рисков;

Выбор методов управления рисков;

Применение выбранных методов и принятие решений в условиях риска;

Реагирование на наступление рискового события;

Разработка и реализация мер снижения рисков;

Контроль, анализ и оценка действий по снижению рисков и выработка решений.

Методы управления рисками

Разработка и реализация стратегии управления рисками

Методы компенсации рисков, включающие прогнозирование внешней среды проекта, маркетинг проектов и продуктов проекта, мониторинг социально-экономической и правовой среды и создание системы резервов проекта;

Методы распределения рисков, включающие распределение рисков по времени, распределение рисков между участниками и пр.;

Методы локализации рисков, применяемые для высокорисковых проектов в многопроектной системе, подразумевающие создание отдельных специальных подразделений для реализации особо рисковых проектов;

Методы ухода от рисков, включающие отказ от рискованных проектов и ненадежных партнеров, страхование рисков, поиск гарантов.

Выявление и идентификация предполагаемых рисков - систематическое определение и классификация событий, которые могут отрицательно повлиять на проект, т. е. по сути, классификация рисков.

Классификация рисков - качественное описание рисков по различным признакам.

Анализ рисков - процедуры выявления факторов рисков и оценки их значимости, по сути, анализ вероятности того, что произойдут определенные нежелательные события и отрицательно повлияют на достижение целей проекта. Анализ рисков включает оценку рисков и методы снижения рисков или уменьшения связанных с ним неблагоприятных последствий. На первом этапе производится выявление соответствующих факторов и оценка их значимости.

Оценка рисков - это определение количественным или качественным способом величины (степени) рисков. Следует различать качественную и количественную оценку риска.

Качественная оценка может быть сравнительно простой, ее главная задача - определить возможные виды рисков, а также факторы, влияющие на уровень рисков при выполнении определенного вида деятельности.

Количественная оценка рисков определяется через:

а) вероятность того, что полученный результат окажется меньше требуемого значения (намечаемого, планируемого, прогнозируемого);

б) произведение ожидаемого ущерба на вероятность того, что этот ущерб произойдет.

Методы оценки рисков включают следующее:

Количественная оценка рисков с помощью методов математической статистики.

Методы экспертной оценки рисков.

Методы имитационного моделирования рисков.

Комбинированные методы, представляющие собой объединение нескольких отдельных методов или их отдельных элементов.

Последовательность работ по анализу рисков:

Подбор опытной команды экспертов;

Подготовка специального вопросника и встречи с экспертами;

Выбор техники анализа рисков;

Установление факторов рисков и их значимости;

Создание модели механизма действия рисков;

Установление взаимосвязи отдельных рисков и совокупного эффекта от их воздействия;

Рассмотрение результатов анализа рисков - обычно в форме специально подготавливаемого отчета (доклада).

Методы снижения рисков включают:

Распределение рисков между участниками проекта;

Страхование рисков;

Резервирование.

Распределение (отвод, передача, трансфер) рисков - действия по передаче, полной или частичной, рисков другой стороне, обычно посредством контракта определенного вида.

Страхование рисков представляет собой отношения по защите имущественных интересов физических и юридических лиц при наступлении определенных событий (страхование случаев) за счет денежных фондов, формируемых из уплачиваемых ими страховых взносов (страховых премий).

Резервирование - метод резервирования средств на покрытие ущерба, непредвиденных расходов при наступлении рисковых событий.

7.2. Анализ проектных рисков

Сущность анализа рисков проекта

Анализ проектных рисков начинается с их классификации и идентификации, то есть с их качественного описания и определения - какие виды рисков свойственны конкретному проекту в данном окружении при существующих экономических, политических, правовых условиях.

Анализ проектных рисков подразделяется на качественный (описание всех предполагаемых рисков проекта, а также стоимостная оценка их последствий и мер по снижению) и количественный (непосредственные расчеты изменений эффективности проекта в связи с рисками).

Анализ проектных рисков базируется на оценках рисков, которые заключаются в определении величины (степени) рисков. Методы определения критерия количественной оценки рисков включают:

статистические методы оценки, базирующиеся на методах математической статистики, т. е. дисперсии, стандартном отклонении, коэффициенте вариации. Для применения этих методов необходим достаточно большой объем исходных данных, наблюдений;

методы экспертных оценок, основанные на использовании знаний экспертов в процессе анализа проекта и учета влияния качественных факторов;

методы аналогий, основанные на анализе аналогичных проектов и условий их реализации для расчета вероятностей потерь. Данные методы применяются тогда, когда есть представительная база для анализа и другие методы неприемлемы или менее достоверны, данные методы широко практикуются на Западе, поскольку в практике управления проектами практикуются оценки проектов после их завершения и накапливается значительный материал для последующего применения;

комбинированные методы включают в себя использование сразу нескольких методов.

Используются также методы построения сложных распределений вероятностей (дерева решений), аналитические методы (анализ чувствительности, анализ точки безубыточности и пр.), анализ сценариев.

Анализ рисков - важнейший этап анализа инвестиционного проекта. В рамках анализа решается задача согласования двух практически противоположных стремлении - максимизации ли и минимизации рисков проекта.

Результатом анализа рисков должен являться специальный раздел бизнес-плана проекта, включающий описание рисков, механизма их взаимодействия и совокупного эффекта, мер по защите от рисков, интересов всех сторон в преодолении опасности рисков; оценку выполненных экспертами процедур анализа рисков, а также использовавшихся ими исходных данных; описание структуры распределения рисков между участниками проекта по контракту с указанием предусмотренных компенсаций за убытки, профессиональных страховых выплат, долговых обязательств и т. п.; рекомендации по тем аспектам рисков, которые требуют специальных мер или условий в страховом полисе.

Качественный анализ рисков

Одним из направлений анализа рисков инвестиционного проекта является качественный анализ или идентификация рисков.

Качественный анализ проектных рисков проводится на стадии разработки бизнес-плана, а обязательная комплексная экспертиза инвестиционного проекта позволяет подготовить обширную информацию для анализа его рисков.

Первым шагом идентификации рисков является конкретизация классификации рисков применительно к разрабатываемому проекту.

В теории рисков различают понятия фактора (причины),вида рисков и вида потерь (ущерба) от наступления рисковых событий.

Под факторами (причинами) рисков понимают такие незапланированные события, которые могут потенциально осуществиться и оказать отклоняющее воздействие на намеченный ход реализации проекта, или некоторые условия, вызывающее неопределенность исхода ситуации. При этом некоторые из указанных событий можно было предвидеть, а другие не представлялось возможным предугадать.

Вид рисков - классификация рисковых событий по однотипным причинам их возникновения.

Вид потерь, ущерба - классификация результатов реализации рисковых событий.

Таким образом, можно уточнить взаимосвязь основных характеристик рисков:

Факторы рисков

Неопределенность реализации факторов и их непредсказуемость

Риск (рисковое событие)

Потери (Ущерб)

Анализ рисков проводится с точки зрения:

истоков, причин возникновения данного типа рисков;

вероятных негативных последствий, вызванные возможной реализацией данного рисков;

конкретных прогнозируемых мероприятия, позволяющих минимизировать рассматриваемый риск.

Основными результатами качественного анализа рисков являются:

выявление конкретных рисков проекта и порождающих их причин;

анализ и стоимостный эквивалент гипотетических последствий возможной реализации отмеченных рисков;

предложение мероприятий по минимизации ущерба и, наконец, их стоимостная оценка.

Кроме того, на этом этапе определяются граничные значения (минимум и максимум) возможного изменения всех факторов (переменных) проекта, проверяемых на риски.

Количественный анализ рисков

Математический аппарат анализа рисков опирается на методы теории вероятностей, что обусловлено вероятностным характером неопределенности и рисков. Задачи количественного анализа рисков разделяются на три типа:

прямые, в которых оценка уровня рисков происходит на основании априори известной вероятностной информации;

обратные, когда задается приемлемый уровень рисков и определяются значения (диапазон значений) исходных параметров с учетом устанавливаемых ограничений на один или несколько варьируемых исходных параметров;

задачи исследования чувствительности, устойчивости результативных, критериальных показателей по отношению к варьированию исходных параметров (распределению вероятностей, областей изменения тех или иных величин и т. п.). Это необходимо в связи с неизбежной неточностью исходной информации и отражает степень достоверности полученных при анализе проектных рисков результатов.

Количественный анализ проектных рисков производится на основе математических моделей принятия решений и поведения проекта, основными из которых являются:

стохастические (вероятностные) модели;

лингвистические (описательные) модели;

нестохастические (игровые, поведенческие) модели.

В табл. 7.1 приведена характеристика наиболее используемых методов анализа рисков.

Таблица 7.1

	Характеристика метода
Вероятностный анализ	Предполагают, что построение и расчеты по модели осуществляются в соответствии с принципами теории вероятностей, тогда как в случае выборочных методов все это делается путем расчетов по выборкам Вероятность возникновения потерь определяется на основе статистических данных предшествовавшего периода с установлением области (зоны) рисков, достаточности инвестиций, коэффициента рисков (отношение ожидаемой прибыли к объему всех инвестиций по проекту)
Экспертный анализ рисков	Метод применяется в случае отсутствия или недостаточного объема исходной информации и состоит в привлечении экспертов для оценки рисков. Отобранная группа экспертов оценивает проект и его отдельные процессы по степени рисков
Метод аналогов	Использование базы данных осуществленных аналогичных проектов для переноса их результативности на разрабатываемый проект, такой метод используется, если внутренняя и внешняя среда проекта и его аналогов имеет достаточно сходимость по основным параметрам
Анализ показателей предельного уровня	Определение степени устойчивости проекта по отношению к возможным изменениям условий его реализации
чувствительности проекта	Метод позволяет оценить, как изменяются результирующие показатели реализации проекта при различных значениях заданных переменных, необходимых для расчета
Анализ сценариев развития проекта	Метод предполагает разработку нескольких вариантов (сценариев) развития проекта и их сравнительную оценку. Рассчитываются пессимистический вариант (сценарий) возможного изменения переменных, оптимистический и наиболее вероятный вариант
Метод построения деревьев решений проекта	Предполагает пошаговое разветвление процесса реализации проекта с оценкой рисков, затрат, ущерба и выгод
Имитационные методы	Базируются на пошаговом нахождении значения результирующего показателя за счет проведения многократных опытов с моделью. Основные их преимущества - прозрачность всех расчетов, простота восприятия и оценки результатов анализа проекта всеми участниками процесса планирования. В качестве одного из серьезных недостатков этого способа необходимо указать существенные затраты на расчеты, связанные с большим объемом выходной информации

7.3. Методы снижения рисков

Все методы, позволяющие минимизировать проектные риски можно разделить на три группы:

1. Диверсификация, или распределение рисков (распределение усилий предприятия между видами деятельности, результаты которых непосредственно не связаны между собой), позволяющая распределить риски между участниками проекта. Распределение проектным рисков между его участниками является эффективным способом его снижения Теория надежности показывает, что с увеличением количества параллельных звеньев в системе вероятность отказа в ней снижается пропорционально количеству таких звеньев. Поэтому распределение рисков между участниками повышает надежность достижения результата. Логичнее всего при этом сделать ответственным за конкретный вид риска того из его участников, который обладает возможностью точнее и качественнее рассчитывать и контролировать данный риск. Распределение рисков оформляется при разработке финансового плана проекта и контрактных документов.

Распределение рисков фактически реализуется в процессе подготовки плана проекта и контрактных документов. Следует иметь в виду, что повышение рисков у одного из участников должно сопровождаться адекватным изменением в распределении доходов от проекта. Поэтому при переговорах необходимо:

определить возможности участников проекта по предотвращению последствий наступления рисковых событий;

определить степень рисков, которую берет на себя каждый участник проекта;

договориться о приемлемом вознаграждении за риски;

следить за соблюдением паритета в соотношении рисков и дохода между всеми участниками проекта.

2. Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов представляет собой способ борьбы с риском, предусматривающий установление соотношения между потенциальными рисками, влияющими на стоимость проекта, и размером расходов, необходимых для преодоления сбоев в выполнении проекта.

Величина резерва должна быть равна или превышать величину колебания параметров системы во времени. В этом случае затраты на резервы должны быть всегда ниже издержек (потерь), связанных с восстановлением отказа. Зарубежный опыт допускает увеличение стоимости проекта от 7 до 12% за счет резервирования средств на форс-мажор. Резервирование средств предусматривает установление соотношения между потенциальными рисками, изменяющими стоимость проекта, и размером расходов, связанных с преодолением нарушений в ходе его реализации.

Таблица 7.2. Нормы резервирования средств на непредвиденные расходы

Вид затрат	Изменение непредвиденных расходов,%
Затраты/продолжительность работ российских исполнителей
Затраты/продолжительность работ иностранных исполнителей
Увеличение прямых производственных затрат
Снижение производства
Увеличение процента за кредит

Минимизация рисков всегда увеличивает проектные затраты, но зато увеличивает и проектную прибыль.

Часть резерва всегда должна находиться в распоряжении менеджера проекта (остальной частью резерва распоряжаются, в соответствии с контрактом, другие участники проекта).

Необходимым условием успеха проекта является превышение предполагаемых поступлений от реализации проекта над оттоками денежных средств на каждом шаге расчета. С целью снижения рисков в плане финансирования необходимо создавать достаточный запас прочности, учитывающий следующие виды рисков:

риск незавершенного строительства (дополнительные затраты и отсутствие запланированных а этот период доходов);

риск временного снижения объема продаж продукции проекта;

налоговый риск (невозможность использования налоговых льгот и преимуществ, изменение налогового законодательства);

риск несвоевременной уплаты задолженностей со стороны заказчиков.

При расчете рисков необходимо, чтобы сальдо накопленных реальных денег в финансовом плане проекта на каждом шаге расчета было не менее 8% планируемых на данном шаге затрат. Кроме того, необходимо предусматривать дополнительные источники финансирования проекта и создание резервных фондов с отчислением в них определенного процента с выручки от реализации продукции.

3. Страхование рисков. В случае если участники проекта не в состоянии обеспечить реализацию проекта при наступлении того или иного рискового события собственными силами, необходимо осуществить страхование рисков. Страхование рисков есть, по существу, передача определенных рисков страховой компании.

Зарубежная практика страхования использует полное страхование инвестиционных проектов. Условия российской действительности позволяют пока только частично страховать риски проекта: здания, оборудование, персонал, некоторые экстремальные ситуации и т. д.;

Выбор рациональной схемы страхования представляет собой достаточно сложную задачу. Рассмотрим основные положения данного способа снижения рисков.

Приказом Росстрахнадзора № 02-02/08 от 19.05.94 утверждена Классификация по видам страховой деятельности, в которой предусмотрено страхование финансовых рисков договором, предусматривающим обязанности страховщика по страховым выплатам в размере полной или частичной компенсации потери доходов (дополнительных расходов) лица, вызванных следующими событиями:

остановкой производства или сокращением объема производства в результате оговоренных событий;

потерей работы (для физических лиц);

банкротством;

непредвиденными расходами;

неисполнением (ненадлежащим исполнением) договорных обязательств контрагентом застрахованного лица, являющегося кредитором по сделке;

понесенными застрахованным лицом судебными расходами (издержками);

иными событиями.

В законодательстве РФ введено понятие предпринимательского риска. Страхование предпринимательского риска предполагает заключение договора имущественного страхования, по которому одна сторона (страховщик) обязуется за обусловленную договором плату (страховую премию) при наступлении предусмотренного в договоре события (страхового случая) возместить другой стороне (страхователю) или иному лицу, в пользу которого заключен договор (выгодоприобретателю), причиненные вследствие этого события убытки в застрахованном имуществе либо убытки в связи с иными имущественными интересами страхователя (выплатить страховое возмещение) в пределах определенной договором суммы (страховой суммы).

По договору имущественного страхования могут быть, в частности, застрахованы следующие имущественные интересы:

риск утраты (гибели), недостачи или повреждения определенного имущества;

риск ответственности по обязательствам, возникающим вследствие причинения вреда жизни, здоровью или имуществу других лиц, а в случаях, предусмотренных законом, также ответственности по договорам - риск гражданской ответственности;

риск убытков от предпринимательской деятельности из-за нарушения своих обязательств контрагентами предпринимателя или изменения условий этой деятельности по не зависящим от предпринимателя обстоятельствам, в том числе риск неполучения ожидаемых доходов - предпринимательский риск.

При заключении договора страхования предпринимательского риска страховщик вправе произвести анализ рисков, а при необходимости назначить экспертизу.

При страховании предпринимательского риска, если договором страхования не предусмотрено иное, страховая сумма не должна превышать убытки от предпринимательской деятельности, которые страхователь, как можно ожидать, понес бы при наступлении страхового случая.

Для реальных инвестиций существует страхование и не только от финансовых потерь. Договором строительного подряда может быть предусмотрена обязанность стороны, на которой лежит риск случайной гибели или случайного повреждения объекта строительства, материала, оборудования и другого имущества, используемых при строительстве, либо ответственность за причинение при осуществлении строительства вреда другим лицам, застраховать соответствующие риски.

Отчисления на страхование предпринимательских рисков можно включать в состав себестоимости продукции. Так, в себестоимость продукции (работ, услуг) включаются: платежи (страховые взносы) по добровольному страхованию средств транспорта (водного, воздушного, наземного), имущества, гражданской ответственности организаций - источников повышенной опасности, гражданской ответственности перевозчиков, профессиональной ответственности, по добровольному страхованию от несчастных случаев и болезней, а также медицинскому страхованию.

Разрешено создавать страховые резервы или страховые фонды всем предприятиям и организациям для финансирования расходов, вызванных предпринимательскими и прочими рисками, а также связанных со страхованием имущества, жизни работников и гражданской ответственности за причинение вреда имущественным интересам третьих лиц. Установлен и лимит отчислений на эти цели: он не может превышать одного процента объема реализуемой продукции (работ, услуг).

Эффективность методов снижения рисков определяется с помощью следующего алгоритма:

рассматривается риск, имеющий наибольшую важность для проекта;

определяется перерасход средств с учетом вероятности наступления неблагоприятного события;

определяется перечень возможных мероприятий, направленных на уменьшение вероятности и опасности рискового события;

определяются дополнительные затраты на реализацию предложенных мероприятий;

сравниваются требуемые затраты на реализацию предложенных мероприятий с возможным перерасходом средств вследствие наступления рискового события;

принимается решение об осуществлении или об отказе от противорисковых мероприятий;

процесс сопоставления вероятности и последствий рисковых событий с затратами на мероприятия по их снижению повторяется для следующего по важности риска.

7.4. Организация работ по управлению рисками

Комплексное исследование разнообразных рисков на стадии разработки проекта с помощью системы подходов и методов, представленных в предыдущих разделах, предпринимается не только в целях анализа проектных рисков в начале жизненного цикла проекта. Выводы, сделанные на основе такого исследования, оказывают существенную помощь менеджеру проекта на стадии его реализации, поскольку, анализ проектных рисков не должен ограничиваться лишь констатацией факта их наличия и расчетно-рекомендательным заключением на стадии разработки бизнес-плана проекта. Обязательным продолжением и развитием анализа проектных рисков является управление ими на стадии реализации и эксплуатации проекта.

Управление рисками - специфическая область менеджмента, требующая знаний в области теории фирмы, страхового дела, анализа хозяйственной деятельности предприятия, математических методов оптимизации экономических задач и т. д.

Система управления рисками - это особый вид деятельности, направленный на смягчение воздействия рисков на конечные результаты реализации проекта. Управление риском - новое для российской экономики явление, которое появилось при переходе экономики к рыночной системе хозяйствования.

Управление рисками осуществляется на всех фазах жизненного цикла проекта с помощью мониторинга, контроля и необходимых корректирующих воздействий.

Процесс управления рисками предполагает проведение определенных шагов, в том числе:

выявление предполагаемых рисков;

анализ и оценки проектных рисков;

выбор методов управления рисками;

применение выбранных методов;

оценку результатов управления рисками.

Анализ рисков инвестиционного проекта предполагает подход к риску не как к статическому, неизменному, а как к управляемому параметру, на уровень которого возможно и нужно оказывать воздействие. Отсюда следует вывод о необходимости влияния на выявленные риски с целью их минимизации или компенсации. На изучение этих возможностей и связанной с этим методологии направлена так называемая концепция приемлемого риска.

В основе концепции приемлемого риска лежит утверждение о невозможности полного устранения потенциальных причин, которые могут привести к нежелательному развитию событий и в результате - к отклонению от выбранной цели. Однако процесс достижения выбранной цели может происходить на базе принятия таких решений, которые обеспечивают некоторый компромиссный уровень риска, называемый приемлемым. Этот уровень соответствует определенному балансу между ожидаемой выгодой и угрозой потерь и основан на серьезной аналитической работе, включая и специальные расчеты.

В применении к инвестиционному проектированию реализация концепции приемлемого риска происходит через интеграцию комплекса процедур - оценки рисков проекта и управления проектными рисками.

Характеризуя в целом весь арсенал методов управления рисками проекта, необходимо подчеркнуть их конкретную практическую направленность, позволяющую не только отобрать и про- ранжировать факторы рисков, но и смоделировать процесс реализации проекта, оценить с определенной вероятностью последствия возникновения неблагоприятных ситуаций, подобрать методы минимизации их воздействия или предложить компенсирующие риски мероприятия, проследить за динамикой поведения фактических параметров проекта в ходе его осуществления и, наконец, скорректировать их изменение в нужном направлении. Цель управления проектными рисками не только способствует углублению анализа проектов, но и повышает эффективность инвестиционных решений. Роль главного исполнителя всех процедур, связанных с управлением риском, ложится на плечи менеджера проекта (администратора) или команды с его участием.

Методы управления проектными рисками могут и должны стать средством эффективной реализации самих проектов на всех уровнях управления - федеральном, региональном и местном.